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歷史悠久的企業在面臨創新時會常會遇到更多的阻力，原因是在組織之中可能存續著舊體制所遺留的意識型態，這樣的意識型態會使得組織成員，從舊有體制的角度來理解及執行創新，甚至感染新進人員。
歷史悠久的企業在面臨創新時會常會遇到更多的阻力，即使上級主管已經明確表態支持，組織也大刀闊斧地進行改制，種種變革關鍵機制也已啟動，但在組織之中卻還可能存續著舊體制所遺留的意識型態，這樣的意識型態會使得組織成員從舊有體制的角度來理解及執行創新，甚至感染新進人員。
近來筆者針對一家成立超過30年的上市公司進行組織創新研究，從領導型態、組織文化與組織創新等３個關鍵因素來探討領導型態與組織文化對企業組織創新的影響。根據數據資料解讀的結果發現，領導型態與組織文化的認知強度都對組織創新有正向影響，亦即不論何種文化或領導型態，只要能讓從業人員能明顯地意識到該氛圍的存在，就有利於組織創新，其中領導型態的影響強度還大於組織文化。
以舊有思維模式推動創新
這些發現與報告或研究結果並無太大出入，但對照該企業的創新表現，卻無法與數據呈現的結果相符。在該企業中不同部門各自有鮮明的文化認知與不同的領導型態，而整體企業在組織創新的推動成效上卻無法顯現，經營表現與效率和所推動的創新事務彷彿是獨立的兩件事情。
進一步深入了解，發現該企業的文化類型中各種創新、溝通、互助、開放等有利於組織創新的元素在數據資料上會形成一個群聚；而為數甚少的官僚、保守、科層等指標卻又自成一群。由數據資料上顯示該組織同時並存著此二種文化，而且與各個部門鮮明的領導型態不同，每個部門從業人員對文化的感知都差不多，甚至與年資、階級等都沒關係。
這顯示了組織文化在創新工作推動下，普遍地在組織中形成集體的認知，但一些與科層體制有關的文化行為卻從各創新文化指標中被數學方式篩選而出，顯示了其創新文化中隱藏著科層與保守特性隱性文化。
經過實地訪談後更證實了這一點，該公司各部門的主管在積極推動創新的同時，在思維上還是以舊有的模式來推動創新，例如：新措施多以由上而下的方式推動，創新目標的訂定完全與業績結合，以控制為目的之內部資訊管制等措施。這些控制色彩很重的措施正是讓創新過程中科層文化凸顯的主因，從業人員會感覺還是在特定的架構下執行創新，隱藏在組織中的規則、管理手法、管理意志等因素仍舊掣肘著組織成員。
因此，在創新過程中領導者除了宣示決心之外，對此種隱性文化警覺試圖突破創新瓶頸的關鍵，採取委託中立第三方來進行匿名評鑑是一個可行的辦法。當組織內部遇到創新瓶頸，卻找不到其他明確原因時，管理者不妨思考此一方向，而內部溝通機制的建立，讓員工有多方的管道了解領導者決策的原由，是消弭科層隔閡的一帖良方。
【本文未完，請參閱能力雜誌2008年3月號紙本；本文作者為中國生產力中心顧問，並刊登於競爭優勢專欄，非經同意不得轉載、刊登】
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