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科技日新月異，網路無遠弗屆，職場的工作內容不斷地推陳出新，工作型態多樣化。加上政治、經濟、法律的變遷，年輕族群對於職場的認知亦起了變化，員工對組織的忠誠度逐漸在流失，企業永續經營的基石逐漸鬆動，如何留住企業發展所需之人才、厚植組織的人力資本，是當今企業組織的重要課題。
多元制度整合累積人力資本
筆者試圖從「易經」的基本概念探討組織如何為人才打造職涯發展地圖，以創造雙贏的局面。易經是一部「至大無所不及至小無所不言」的書，它所說之理萬世不易「生生不息萬古常新」，不但是自然的哲學也是解決人類問題的哲學。主要的內涵是陰陽，所謂「一陰一陽之謂道」，因此易經裡頭所說的、都是體現宇宙變化的法則。
陰陽理論的第一律是「相對而統一」。這個就是我們常常在管理上探討的「綜合效應」(Synergy)。出現綜合效應便等是說：「一加一大於二！」易經的結構思維強調事物皆「陰中有陽，陽中有陰；陽極轉陰，陰極轉陽。」組織所辛苦建立的健全制度與標準作業程序，往往成為組織發展的障礙與降低組織的彈性。
美國哈佛商學院教授唐納．薩爾(Donald N.Sull)在所著《成功不墜》(Revival of the Fittest)一書中提到，抱持過去企業成功的方程式，忽視瞬息萬變的經營環境，終將使組織落入「行動慣性陷阱」的管理情境，使企業的「策略架構變成眼罩」、「流程變成例行作業」、「關係變成桎梏」、「價值變成僵化教條」。例如：韓國現代集團、英國西敏銀行及迪吉多電腦等公司，由於感染組織行動慣性症候，均曾使他們在經營上遭到挫敗的結果。
著名的哈佛大學教授羅柏特．科普朗(Robert S.Kaplan)及大衛．諾頓(David Norton)於1992年提出平衡記分卡，曾經轟動一時，其主要精神也來自易經。
我們試圖將其精神展開如圖一，企業經營的最後結果是財務成果，此財務成果是建立在良好的顧客服務與流程改善基礎上，良好的顧客服務與流程改善卻需仰賴優秀的「人力資本」。
任一個組織的人力資本是一群優秀的主管與員工結合人力資源制度(HR支持)產生的綜效(Synergy)。能成為人力資本的員工，是指有足夠量(capacity)且有能力(competency)、有忠誠度(commitment)的一群員工；能建立人力資本的主管，必須是善長領導(leadership)、管理(management)，同時具良好的風範(style)；要建構出良好的人力資源制度支持，除了要有足夠專業的人力資源工作者以外，文化環境(software)與制度程序(hardware)的整合是不可或缺的。
在組織中發展累積「人力資本」，必須有多元的制度整合。打造人才，使人才在組織中看得到「職涯發展」的路徑與方向，也是發展人力資本的主要方法之一。
組織發展與人力資本發展是一種動態(dynamic)的遞回累積(Recursive Accumulate)過程，「職涯發展」路徑與方向提供的是硬性的制度程序（陽），還必須配合軟性的文化環境（陰）。因此，在考量建立職涯發展地圖前，必須先檢視一下組織的文化環境，不同的文化環境所建立之職涯發展制度顯然不會是一樣的，唯有「陰陽調合」方能確保制度能有效運作。
所謂的文化環境通常包括外在的環境、內在的組織文化、既有的制度及人員的成熟度，其中人員的成熟度是指現職人員的能耐水準(Capability level)的分布狀況。一般而言，如果生手人數比例超過一半以上，代表員工在現職仍有許多成長空間；如果是高手比例超過一半以上，代表組織具有很強的競爭力，也代表員工的職涯可能產生瓶頸。
建立職涯發展制度的流程
組織中建立職涯發展地圖是否必要？答案顯然是因組織而異。要建立職涯發展地圖，必須配合「組織發展」，如果組織不能發展，則職涯發展必然受阻，進而容易產生人員流動。而「組織發展」的可能性，又受現職人員的能耐水準的分布狀況所牽制。
因此定時進行人力盤點，了解現職人員能耐水準的分布是頗為重要的工作。通常一位員工在職位上工作，除非完全打混，否則隨著經驗的累積，對該職位所需之專業職能(Professional Competency)可以從生手到熟手進而變為高手。
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