|
提起《明尼蘇達礦業製造股份有限公司》，或許很多人都感到陌生，但串起英文名稱《Minnesota Mining and Manufacturing》頭文字組合成的3M，相信不但家喻戶曉，而且這紅色商標的產品，更充滿在你我的生活中。這家起源於美國的百年企業，於1969年在台灣成立子公司。一路行來，3M台灣子公司不但在業績、創新力上成績亮眼，更可以說是該公司的亞洲人才搖籃，目前從台灣培養出亞太地區五位六席的總經理，包括：台灣、香港、東南亞兼新加坡、泰國、馬來西亞。這些高階主管都在3M一待就是２、３０個年頭，透過人才養成而有今日成就。
隨著全球化發展，知識經濟的興起，使得人才成為公司維持長期競爭力的關鍵，HR的工作從作業面到策略面，從執行者到事業合作夥伴，成為企業成長最重要的後援，提供發展所需的人才。人才的養成與培育成為企業成功的因素，而吸引與留住人才的關鍵則是企業是否可以提供完整的職涯發展。這一點，3M已經進行了幾十年，並一直將員工視為公司最有價值的資源，也是實現3M目標的原動力。
強調內部升遷的企文
由於強調內部升遷(Promote within)，3M的新進員工多半是一般基層員工，這是由於「如果太多的空降部隊，員工會覺得管理職都空降了，我的Career在哪裡？但也不可避免，當內部無法真正找到人才時，也會從外部尋找，但狀況不多。」3M台灣子公司人資長高霞說。而3M願意將「對的員工」，利用優質的文化吸引，並從基層培養到獨當一面，對公司有更多的貢獻，是非常具有魄力與遠見的做法。
事實上，新進員工第一天進公司報到後，就開始接觸各種培訓。
為下一個職位Stand by
雖然3M非常重視員工的生涯發展，但能成功推動絕對不是靠公司單方面可以達成，在每個員工進入公司時就必須認知這件事。「因為，在公司裡談員工生涯規劃，絕對不只是雇主的責任，而是公司與員工雙方的責任。不是說加入了公司，公司就要幫你做所有的規劃。而是要雙方一起溝通，規劃出理想適合的前景。」高霞指出。
而在3M則是透過C&DS(Contribution and Development System)這樣的系統來運作。C&DS一部分談員工貢獻，這是績效考核部分；而另一部分是員工的生涯規劃，每年員工與直屬主管會一起訂定目標，並且討論職涯規劃，員工可以提出自己所希望的下一個職位、未來想發展的方向等目標，主管與HR人員會審視可行性，不斷跟員工溝通並確認，包括員工的生涯興趣、是否可以到外地工作等細節都會有所影響，主管必須指導與協助員工訂下發展計畫。如果員工的期待與公司有落差，主管也要很開放的給予回應，誠懇的告訴對方該如何修正，幫助屬下作最正確的抉擇。
在3M，主管與員工討論C&DS會非常詳細，並且評估領導特質，如果表現良好，就會被定位成為高潛力的員工，「如果有潛力，就是目標員工，開始培養成主管或者是專業制度的資深專業人員，這兩種在我們公司都算是Leader，專業人員雖然不帶人，但在業務或技術上有專業，可以隨任務編組帶領Team作專案Leader，地位也不可忽視的。
另外一種是日常運作上就是經理人，需要帶人，這種則是性向與興趣都要往這方向走，不是每個人的特質都適合帶人，看員工希望往哪一個方向，公司就會協助。」高霞說。不過，她也強調，「有些員工可能會問公司給我們什麼訓練？但不是有訓練就可以做Leader，其實有70％要靠平日工作上的訓練，20％是直屬主管一對一教練訓練，剩下10％才是公司正式給予的課堂上訓練。」因此，當被認為是高潛質的員工時，主管與公司會評估要到下一階段還缺乏哪些能力，針對這個差距，公司開始規劃如何去訓練，讓他有機會可以達到心目中的下一個職位。
以管理訓練強化領導力
通常，專業的部分在各部門中自己進行，而HR部門則主要針對領導管理方面給予訓練，以強化領導與管理的能力與技巧。而在3M人才庫中要培養的主管有各種層次與類型，HR部門則根據不同的職位規劃了相對應的課程，用以養兵千日。一旦有職缺釋放出來，這些準備好的人才，都有機會去角逐。「但公司也不保證員工一定可以得到那個職位，一方面要看是否有職缺，另一方面可能有不少競爭者，但無論如何，我們會把所有的leader訓練到ready。
|
