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隨著科技的進步、時代的演進，如何以更短的時間研發，使得產品進入市場，已然成為企業的重要競爭力關鍵之一。然而，現實的狀況是從研發到產品上市的所需的時間隨著時代的演變、原物料成本、法規、民眾意識抬頭等因素不斷地增加，但企業給予的研發經費來源卻不斷地減少。
例如：以研發經費占比極高的製藥業為例，20年前平均每花費1.5億美元就能有一個新藥研發成功上市，但現在的新藥研發成本平均卻為20億美元，企業所投入的研發經費卻由20年前的90億元逐年遞減為30億美元，並非企業不願投資，而是企業的其他成本增加了，研發成本只好降低。全球的企業都面臨著相同的巨大挑戰，無不思索著如何更具效率化，創造出更多的價值，使顧客買單。
從顧客高度研發
過去的研發人員，僅需思考如何使產品性能更佳、品質更穩定、研發成本降低就好，然而在全球化競爭的浪潮、科技日新月異與顧客需求增加下，特別是研發的高階主管，若要提升研發的整體效率，就不能只思考狹義的技術開發的研發構面，而是應當思考從研發、製造、行銷到服務的廣義研發構面。
研發高階主管必須以技術為本指引團隊前進，因此，高階技術主管的對於市場上的顧客需求與技術的敏感性，全方位從產品研發、製造、行銷、服務的系統思考邏輯，價值創造的思考，以及運用領導力培養團隊人才資本都是能使研發價值與效率都提升的方法，而這也成為的技術高階主管的必備要件。
長期以來，美國奇異(GE)公司一直以來被認為是最具接班人的完整培訓制度的企業，即使重要的高階主管被其他企業挖角，GE也無太大的損害，不論是營運還是獲利都是一直持續不斷地成長。GE完善的人才選、訓、育、留制度向來是其他企業標竿學習的對象。傑克‧威爾許名言是：「身為領導者，你的工作就是要尋找及培養能成為領導者的人。」筆者此次參與曾任職GE航太事業部(GEAE)30餘年，並多次受邀於克羅威爾(Crotonville)學院擔任講師的廖宜椿先生親授GE培訓高階主管，如何融合了研發人員觀點的設計思考、顧客相關議題以及案例分享，茲歸納整理心得，提供各企業主管參考。
服務客戶的客戶
課程上，廖宜椿一開始即以一張印了科技、設計、製造、市場、服務、研發字樣的紙，並要求學員利用這張紙做成紙盒。這看似簡單的動作，其目的要讓學員了解一個產品的成功，是需要各單位共同合作，只要有任何一環節黏的不緊密，就無法成為盒子，此外紙盒上還印了策略、執行、監控、評估、客製化等字樣，也說明了各個環節的重要性。他指出，高階主管的第一課即是從設計—製造—市場—服務(Design-Build-Market-Service, D-B-M-S)的系統性思維，來跳脫本位主義，建立跨部門合作的心態。
如此，發言前多想想其他部門的立場，多聽聽其他部門的意見，為使企業獲利共同合作。更重要，在貫徹顧客導向，服務至上的文化時，更當為顧客的「顧客」著想，進一步解決他們的問題或需求。例如：GE航太部門客戶是波音公司；而波音公司的客戶是華航；華航的客戶是搭乘華航的旅客；因此，GE在開發產品時，應當思考如何為客戶的客戶的客戶，也就是華航的旅客，帶來更多的價值，提升滿意度。
逆向思考獲利價值
產品開發必須以顧客為中心。廖宜椿指出，研發考量顧客的負擔能力與其使用的方便性。這是因為當產品銷售達一定數量，隨著總用戶數的增長，將會導致市場結構發生基本性變化，獲利將會突破預期，這時就應該以市場及服務作為決勝關鍵。
逆向的創新思考是一個重要的獲利方式，例如：日前GE健康照護部門發表於印度的「手提式心電圖」產品，當初在設計時即是考量印度當地的供電狀態不穩等特殊生活條件與多數顧客的消費能力，因此設計出符合印度當地醫院需求的手提式心電圖，取得印度市場後，該產品也進軍美國市場，應用於救護車上，擴大產品市場。
廖宜椿強調，以上述案例可了解在成長型市場，企業具備服務與解決能力可幫助顧客提升競爭力，提升附加價值。所謂服務與解決能力 (customer issue resolutions)就是所謂「測試即服務(test as a service)」、「軟體即服務(software as a service)」、「平台即服務(platform as a service)」等概念；所謂「解決方案思考」可透過企業提供給客戶的研發技術、產品和服務提供解決方案，目前已成為一種趨勢。
分析的方法也可以從為何先前的產品為何會失敗，依據下述9構面的系統性思考方式，分析D-B-M-S構面原有要求，找出真正原因，接下來再使用故障樹分析法，找出弱環節，針對問題核心對症下藥，思考出解決之道。
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