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十年前，湯普森公司就像大多數「企業對企業」（B2B）的公司一樣，比較了解那些代表自家公司購買湯普森報紙、期刊與教科書的人，而對日常工作中實際使用他們產品的人很不了解。當時，湯普森面臨網際網路對市場造成的衝擊，體認到必須彌補這個極重要的知識缺口，於是開始有系統地觀察終端使用者，因而找出新的前端客戶策略，此一策略後來成為湯普森轉型的基石。
本文中，湯普森的執行長李察．哈林頓和策略顧問安東尼．田，敘述湯普森起初是如何把以使用者為中心的心態，灌輸到旗下的湯普森金融公司，然後擴及整個集團。第一步是重新定義湯普森金融公司的市場，不是按企業的採購者種類來畫分，而是把終端使用者分成八個區塊。這樣一來就可清楚看出湯普森金融公司真實、潛在的市場在哪裡，以及相關的商機何在。接下來，湯普森金融做了一些調查，並對使用者進行一系列「日常的一天」觀察，以了解終端使用者的工作流程。湯普森金融畫出使用者全部的工作流程，開始探討使用者在使用某產品的前後三分鐘都在做些什麼事，以明瞭公司可在什麼地方添加產品價值。最後，透過集群與聯合分析，湯普森判定每個區塊中使用者的「痛苦點」和對產品的偏好有何不同。有了這項資訊，湯普森得以在一個區塊中找出三類客戶，然後開發三類不同的產品。
湯普森自從開始執行這項策略以來，已有脫胎換骨的轉變。目前的營收大多來自數位產品，而非印刷產品，而且營業利潤是七年前的兩倍，自由現金流量則超過七年前的四倍。在瞬息多變的資訊市場，湯普森的營收穩定，且有獲利，非常難得。
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