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台灣經濟正在面臨轉型的重要關頭，從過去代工模式走向自有品牌之建立，近年來也看到一些成果，如宏碁(Acer)、宏達電(HTC)等國際品牌。過去的品牌管理較多從２種不同的模式，亦即市場外部導向或內部驅動的思維來看品牌經營，但是這２種觀點經常疏忽了品牌內部的配合。
由Nicholas Ind and Rune Bjerke提出的參與式品牌管理模式(participatory brand management model)，融合外部行銷和內部管理形成一個整合式的品牌管理模式。Jaworski and Kohli (1993) 的研究強調企業領導風格的重要性，管理階層的領導風格或許無法馬上改變或影響企業的文化，卻能夠帶領員工慢慢步入正確的軌道，藉由教育訓練讓員工了解何謂品牌？何謂品牌文化？並朝著向客戶傳遞品牌意念的目標邁進。
創新精鍊HTC價值
台灣創立自有品牌成功的宏達電，在推動品牌的初期並不被投資人看好，執行長周永明先透過股公司內部會議向員工說明公司未來的走向和發展，並利用各部門開會討論，讓員工表達自己的意見，經過不斷地上下溝通取得同仁一致的共識，確認他們具有打造品牌的意識之後，再交由管理階層制定與品牌相關的教育訓練，讓員工隨時能取得最新資訊。
快速的市場淘汰使品牌公司意識到，不僅僅只有行銷部門必須掌握市場資訊，就連生產、製造部門也都要跟緊潮流，了解消費者的偏好，不斷地推陳出新。周永明認為「要自我突破才不會被別人超越。」因此，HTC從來不做去年已經做過的產品，堅持要走在科技的尖端，開發新市場。
員工轉換為品牌大使
產品創新的靈感來自於顧客。參與式品牌模式是提升品牌價值與顧客關係的橋梁。公司內以品牌價值與願景為基礎來甄選新人，如此一來不僅能儘快找到與品牌志趣相投的人才，也能提升產品或服務的品質。品牌行銷策略是短暫因應市場的方法，而參與式品牌模式則強調長遠性地培養企業內部品牌意識和提升企業價值。強調衡量企業內部與外部市場關連性的因素，特別是品牌文化的養成，由公司制訂與品牌相關的員工訓練，參與式品牌模式的執行原則是先使企業內的品牌意識一致後再向外部市場傳遞進而達到品牌權益增加的目標，透過不斷地討論了解員工的想法，培養的過程必須開誠公佈、願景明確並能溝通無礙，品牌文化的養成是企業內外部能夠溝通的關鍵。
為何這麼強調內部員工對品牌認知的重要性？Hampton and Hampton認為，員工是代表品牌站在第一線面對消費大眾，員工對於工作滿意的程度和他的專業職能都會影響他對消費者的態度，而外部消費者則是建立品牌印象的重要指標，一旦員工做出不利於品牌的行為，都會直接影響到品牌的在消費者心中的形象。
以競爭激烈的便利超商市場為例，除了店家本身所在位置的便利性之外，各家品牌超商積極地想與顧客建立起猶如鄰居般親密的關係，希望顧客來店內消費就像在自己家中一樣輕鬆自在，如：萊爾富、OK便利商店等品牌都會在員工的職前訓練加強品牌意識的教育，並利用匿名的方式到各店考察店員工作的情況，除了不斷開發新的服務項目之外，同樣也強調服務品質的重要性。
內部品牌提升財務營收
Label AB和Frans Macrae在2005年時調查瑞典前５百大公司的品牌導向指數(brand orientation index, BOI)，研究結果發現，品牌導向指數越高的公司其營業收益超越品牌導向指數低的公司的兩倍，並且在企業與顧客之間和產品和服務之間都具有正向的關連性。過去針對BOI的研究多在討論外部品牌與顧客和市場策略，藉由Label AB和Frans Macrae的研究可以看出，企業若要提升公司的品牌權益和財務營收，也應該要重視內部品牌的培養，畢竟員工才是傳遞公司品牌訊息給顧客的直接管道，也最容易影響消費者日後公司的品牌權益和品牌忠誠度。
員工向外部的消費者推薦品牌商品，同時也向他們傳遞品牌的意念，利用良好的服務建立起品牌形象，此時公司會利用傳播媒體等管道先向市場推出廣告，透過影音、圖像、歌曲等方式介紹公司品牌，等顧客開始上門消費之後就開始收集第一手的市場資訊，並定時向公司反映或提出建議；另外，內部員工也必須要先足夠了解公司品牌的核心價值才能上線替顧客服務，並且將工作經驗互相分享讓大家都能一起成長。
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