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績效面談是公司組織中極為重要的部分，藉由一對一的進行方式，員工可確認組織目標、工作內容、達成方式；若有不足之處，也可透過績效面談找出問題癥結，進而激發員工潛力。從經營角度看，績效面談是績效管理的利器，運用得當，不僅讓公司營運順暢，也可發揮最大效益；從人文層面來看，績效面談是人與人之間細膩的互動，有助於認知、感覺部分的傳達。因此，主管應視每一次的績效面談為促進員工認同與成長的機會。
績效面談是一門藝術
績效面談的重要性如此廣大，但它也是一門藝術，充滿了態度、思維、情感等細膩的技巧與挑戰。很多主管在「績效」壓力下，容易變成為了升學而填鴨的班導師，只問成果，不問過程；或是流於形式，按表操課了事，讓績效面談的績效一點都無法彰顯；抑或不知如何提升員工潛能，協助員工成長，錯失激勵員工的機會；最糟糕的是，面談的結果不但沒有幫助員工改善績效，反而引發員工不滿的情緒或挫折感，造成對立，加深日後管理的障礙。
因主管問題而導致失敗的績效面談非常可惜，因為，每一次的績效面談，也是主管的學習平台，無形中獲得的成長，是最寶貴的人生經驗。所以，以下提供簡單卻非常重要的概念，以及基本務實的技巧，讓主管可以掌握績效面談，發揮它的真正效益。
以給禮物心情面談
首先，主管或經理人一定要記住的是，績效管理過程其實是一整年的過程，因此績效面談並非年中或年底的考績大檢驗；績效面談應該是隨時隨地，任何時候都可以發生，除了固定時間進行外，隨著工作任務的時程進度、挑戰的出現，適時進行績效面談；甚至員工表現出色，或順利漂亮地達成任務時，也可只是為了單純的感謝而召開面談。
至於比較正式的年終或年度績效面談，是過去一整年大大小小績效面談的結業方式，可以一併建構對未來的展望，確立下一步的發展目標。由於具備正式性、歸納性，以及展望性，此類績效面談更應該慎重以待，做好充分的準備，且可分實質的準備以及心理的準備。
實質上的準備包括，儘早的通知，提出希望員工或部屬準備的資料，例如：自我評估、同事績效回饋蒐集等。主管方面，除了準備自己要談的部分外，部屬的資料務必先看過並消化了解。
另外，員工如果需要提升，績效面談是建議提升方式的重要平台。如果主管視績效面談為員工成長過程，那麼主管也要有所準備，拿出可以讓員工成長的「方法」。沒有充分準備的績效面談，流於形式，缺乏啟發員工的內容，那麼下一次的績效面談也不會受到員工重視，惡性循環下，讓績效面談的運作落空。因此，如果要有效發揮激績效面談機制，務實而充分的準備是第一要件。
至於心理上的準備，我想很多主管在進行績效面談之前，一定也做了很多心理準備，例如：苦思理想的表達語氣，拿出心平氣和的態度，展現平行親切的互動交流。為此，針對提升績效面談的技巧，坊間有各式課程，顯現大家對績效面談的重視，但也說明了它的難度。
事實上，如果從一個角度去思考，一切顯得容易許多，也會讓每一次的績效面談產生良性而正面的結果。我的想法是把績效面談視為是同仁學習的過程，也就是送給他們成長的一個「禮物」。試想當你準備送人禮物時，應該都是發自於饋贈和祝福的角度，希望這份禮物可以帶給對方開心、窩心的心情。以這樣的心態出發，而不是秋後算帳或是考績審核，相信每一次的績效面談都是信賴的累積，幾次下來，與部屬的互動就會更敞開心胸，逐漸建立人性與效率兼具的管理模式。
最後，也是固定且必須的步驟，就是感謝員工，並表達珍惜彼此共事的緣分。
改善績效不良的帖方
當然，每一位主管必定會遇到績效不善的員工或部屬，或是面談溝通過程中，遇到部屬出現排斥抵禦心態的經驗。這個面向的處理，考驗著主管的智慧以及行事風格的展現。
員工出現績效不善的狀況，平日工作中即可發現問題，不可能於年度績效面談才處理。這類狀況通常透過平常的績效回饋立即討論，以提升部屬的工作良率，這也是一開始即強調的，績效面談應該是隨時隨地，任何時候都可以發生。
比較需要思考的地方是，每一個人都有不同人格特質，所以用同一套方法去管理所有員工是行不通的。
因此若出現績效面談成果不彰的狀況，主管應該要檢討，是不是方法不對，並進一步思考如何用其他方式改善。
一般來說，部屬的任務遇到問題時，主管通常都會給予建議，但也發現大多數的建議都不被部屬所採用，或被認為不好執行。理由很簡單，畢竟主管給的建議，不是部屬自己習慣與擅長的方式，執行起來難免事倍功半。
因此，主管可透過平常觀察，找出可行方式，由員工自己提出解決方法；或是站在教練的立場，協助部屬找出問題所在，並共同尋找可以解決的方式。以賽跑選手為例，當成績不佳時，教練通常會觀察是哪邊出問題，是鞋子不對？起跑的姿勢不對？或是衝刺時的姿勢不對？當教練觀察出關鍵之處，請選手修正，選手的成績就進步了。
通常必須透過多次績效面談，才能得到實質斬獲，也會遇到部屬不耐煩的反應，主管須拿出耐心以對。最不好的方式是過程中不改善、不溝通、不面談，年終才一次總結，那麼反作用力也會很大。
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