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在某企業擔任小主管的王大勇，最近有點煩，有點煩。因為年中考核自己被列入檢討改善的名單。王大勇自認平日認真，對上級主管交代的事情，也都能準時完成，就算偶爾被主管唸叨品質要再提升，但也不至於落得如此結果。偏偏公司人事規章不是很透明，自己又不敢直接找主管詢問，只得壓抑住落寞的心情，工作起來一點勁也沒有，還想哪天上104人力銀行投履歷表……。
上述案例，您或許也是心有戚戚焉。績效管理包括考核常流於形式、沒有雙向溝通、黑箱作業、沒有明確績效指標、過於主觀等。為了有效地執行績效管理功能，主管必須了解績效管理原則，以及應有的步驟。
績效管理的原則之一就是評估要能客觀公正。要客觀公正，必先能精確。俗話說：「求才貴廣，考課貴精」，後者即強調人員考核要精確，要有明確的績效指標。如果績效評估的結果不精確，過程不嚴謹，其結果將對上述各人管功能的成效造成負面影響，降低人管整個系統的效能。
績效管理5階段
績效管理的內容可分成兩個主要部份，包括績效評估與績效發展。許多公司僅做到績效評估的階段，在績效發展方面略顯不足，這又與組織的訓練發展系統健全與否有關。因此，要建構一個有效的績效管理系統，必須將績效評估與發展系統兩者結合，進而連結到獎酬系統，才能產生更高的效益。
在步驟上，績效管理分為下列五個階段，分別為：
1. 擬定績效指標：
根據組織整體與部門目標來設定個人層次的績效指標，才能對組織整體與部門目標做出貢獻。指標的設定可採S-M-A-R-T原則，亦即具體(specific)、可衡量(measurable)、可達成(attainable)、相關性(relevant)、以及時效性(timely)。研究顯示，指標越具體、具有相當的挑戰性但可達成，則激勵效果越強，員工績效也越高。在設定過程中，員工參與程度越高則對績效指標接受度越高，越能產生高績效水準。
2. 選擇適合的績效評估方法：
績效評估的方法可分為相對比較法、特質評估法、行為評估法、以及成果評估法等４種。相對比較法針對員工整體績效表現進行比較與排序，而其他三者則有特定的態度（如忠誠度、配合度）、能力（如領導力、執行力）行為或量化方面的績效指標。組織需依據工作性質選擇合適的績效評估法。例如，行政性質工作疑採用特質與行為評估法，而業務性質工作比較適合採用成果評估法。
3. 執行績效評估：
主管使用前述兩步驟所產生績效評估表格，根據平日對個別部屬的觀察來打考核。在評估時，要切忌發生可能的偏誤問題，如月暈效果(halo effect)、近因效果(recency effect)、中央趨向(central tendency)、寬大為懷(leniency error)、過於嚴苛(strictness error)等。如此一來，可避免因主管的主觀印象所衍生的不公現象之發生。因此，組織需要提供主管績效評估相關訓練。
4. 進行績效面談與回饋：
根據績效評估結果，進行年中或年度正式績效面談與回饋。
5. 展開發展行動方案：根據績效面談的結果，擬訂下年度改善與發展計畫，並確實展開該計畫。
回歸改善提升的初衷
一般企業的績效考核通常在半年時或年底才做。但這樣的做法不僅會讓績效不足的員工錯失在工作過程中改進績效的時機，並且會讓員工誤以為自己的績效是令人滿意的。績效管理應該是平日持續進行的過程，不只是年中或年尾的正式考核，畢竟績效管理的最終目的是績效改善與提升，不是事後診斷與獎懲。因此，主管在平日時就必須不斷地進行績效診斷與溝通，協助部屬維持一定的績效水準，如此一來部門績效就容易達成。當然，這樣頻率高的績效回饋會增加主管的工作負擔，進而導致其心理上的排斥感。為提高主管做好績效管理的工作，組織宜將主管執行績效管理的成效與其考評、升遷與獎勵結合，如此一來可提升其工作動機。
另外，部屬可能因經常處在績效評估的壓力下，產生防衛與不悅的心理。在這種情況下，主管宜保持冷靜與耐心，但堅持原先設定好的績效指標，誠心與部屬溝通績效不足之處，讓部屬感受到主管是在為自己解決問題與協助成長，如此其接受度會顯著提升。為提升主管在績效管理上的能力，組織需要提供主管績效評估與溝通技巧的訓練。
強調解決問題非追究責任
根據國內外的調查結果，一般經理人都不喜歡做績效評估與面談的工作，原因之一是擔心可能會面對後續的衝突。雖然如此，績效評估與面談是企業經營過程中的必要之流程。由於個人能力與動機的差異性，公正的績效評估就扮演能夠達到個別公平與維持一定績效水準的角色；而有效的績效面談可以讓員工知曉與接受績效評估的結果，並樂於改進。主管想要做好績效面談，必先掌握良好的原則與步驟。績效面談最主要的目的就是要讓部屬了解自己的工作表現，並欣然接受考評的結果，願意後續改進。在過程中，掌握以下的原則，可以提高績效面談的效果。
1.公正中肯
主管在進行面談的時候，要盡可能秉持公正與中肯的原則，將部屬過去一年中工作表現的優點與缺點忠實呈現。在優點處適時地表達讚美，在缺點處能夠給予平和的指導。切忌對特定部屬心存成見，造成他（她）認為考核不公，這會降低其對主管的信任與服從。
2.鼓勵參與
在過程中，增加員工的參與，包括目標設定與自評，可提高管理管理的成效。目標設定理論即強調，員工參與目標的設定會提升其工作動機，進而提高績效。
3.著重於解決問題，非僅強調追究責任
在面談過程中，有些主管因過於強調績效不足之責任歸屬，反而可能增加部屬的防衛心理。因此，面談焦點如果能放在幫助部屬解決績效問題，找出解決方案，部屬的接受度也會大增。
4.強調行為或結果的改變，而非個人特質
人格特質通常具有恆常性，不易於短時間內改變。例如，部屬較被動，動作緩慢，因此造成進度延後。但如果主管使用批評其特質的話語：「你生性懶惰，動作太慢，使工作進度嚴重落後」，部屬就算理虧，也會不舒服。若換成「平均而言，３週內應該完成工作，目前進度落實，可以再加把勁」這種語句，達到績效溝通的效果將會更高，因為具體提出應完成的時間與成果。
5.支持性(be supportive)
員工績效不足，主管會苦口婆心，指正缺點。但常因語氣不佳，反而被部屬誤解為刁鑽、挑剔、不通情理等。畢竟每個人都好面子，就算有所不足，也希望「揚善於公堂，規過於私室」。主管如果能善用支持性的語言，將會收到事半功倍的效果，如「如果你能夠再細心些，將會做的更精確」，而非「你看你有多笨，白癡，這面簡單的事情，搞成這樣」。所謂「良言一句三冬暖，惡語一句九月霜」，不同的語句表達方式所產生的效果常會天壤之別。
6.前瞻性
績效面談過程中，主管除了要評估部屬過去的表現，更重要的是要著重未來的發展需求，提供資源，協助部屬成長。許多有健全人力資源管理制度的國際性大企業，在績效面談過程中，均要求主管必須與部屬討論下年度的發展計畫，以提升其相關工作能力。
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