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企業透過適當的預算編製程序，做未來營運前景的勾勒，也是凝聚組織成員為達成公司策略目標共識的具體作法。由於資源的有限性，預算最初始的目的在於審視各部門的規劃以便進行資源配置，根據策略擬定，支配各部門所需的資源，期望能以最少的支出獲得最大的報酬。
邁入成熟期之預算管理不只是預測、更可查覺風險，若充分與績效評估結合，還能作為獎酬紅利計算之準據。其實預算管理不僅是訂定營運目標或資源分配角力的工具，有效的預算編列是企業營運地圖、更是決策之依據。
預算不只是程序 更是策略目標
預算編製是管理制度上軌道的企業每年一度的重要事項。年度預算為未來一年的計畫，列入董事會討論議案，看似很重要的管理執行事項，許多企業在實際執行階段卻僅是交差心態、應付了事。淡江大學會計系教授黃振豊教授不諱言地說到：「預算管理，各企業皆有執行，但其僅為行政管理的程序，還是作為實質的管理運用，則有相當大的差異。」
深究預算管理無法落實並彰顯效能的原因，在於許多企業將之視為行政管理面向、僅為程序運作的工具，而沒有體認到預算制度其實應該是一種溝通協調的過程，互動式的預算形成一套幫助員工解決困難的機制，然後將合理的與績效做結合，效用才得以發揮。
預算管理為何效能不彰？
預算既然是全體一致的策略目標，要發揮其有效性，就要獲得管理者的重視與全體員工的認同，然而多數企業仍面臨許多尚待努力的地方。
成熟度不足
東吳大學會計系主任蘇裕惠表示，草創階段的企業對預算拿捏難以準確，臺灣以中小企業為主，多半會認定規模尚未到達需導入管理制度的階段，心態自然難以重視；發展成為公開發行公司後，為強化內控，預算編製成為不得不面對的法令強制規範，才會開始執行；直至企業有一定規模，傳統管理手段已無法有效掌控策略，才開始正視預算管理能為企業帶來之效益，而態度也從符合法令轉為資源有效配置，甚至進階成績效評估參考。顯見，企業成熟度是影響預算管理效能的關鍵因素。
經營型態影響
另外，資誠企業管理顧問公司副總經理林一帆認為，經營型態亦是其主因。早期臺灣企業經營者即為所有者的情況相當普遍，所有權與經營權沒有分離的狀態下，專業經理人的角色並不存在，有的只是老闆的一聲令下，因而造就「預算即命令」的刻板印象，加上缺乏順利推展預算的重要關鍵因素－「獲得業主足夠重視且與員工充分溝通、達成共識」，也無檢討機制之設置，對預算工具信賴程度不夠、經驗值累積不足，導致難以將預算推展至協調並落實的階段。往往要等到企業規模大到無法再仰賴傳統土法煉鋼的管理制度、或交易複雜到需要進行精密差異性分析比較時，才開始正視預算管理分析層面的不足。
未與績效連結
蘇裕惠則分析，預算管理要落實，需要與績效連結，而臺灣文化重視人情，因為預算沒有達成而將員工解職的情況並不常見，預算達成率往往未能與績效充分連結，相較於外商一板一眼的考核制度、預算達成等同於績效考核的管理與執行之手段，自然產生程度上的落差
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