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「3年回到前3名，5年做到第1！」這是南山人壽最新的策略目標，南山在台灣保險業界資產排名第2大，但是新契約保費收入去年已經掉到第9名，這家有48年歷史的老牌壽險公司能迅速地由谷底翻升嗎？南山副董事長杜英宗自信地告訴《Smart智富》月刊：「我決定要做的事，沒有做不到的！」
本期總編輯會客室特別專訪杜英宗，談南山的重返榮耀計畫，以下是專訪紀要：
《Smart智富》月刊總編輯朱紀中問（以下簡稱「問」）：南山真能在3年回到前3名，5年做到第1？
杜英宗答（以下簡稱「答」）：我們有團隊、有基礎，為什麼做不到？你看，我們提出的「3大願景」：成為客戶心目中最理想的保險公司、成為求職者的第1目標、建立全方位的投資部門。這裡面沒有一個是有dollar sign（錢）的，為什麼？因為只要做到任何一個（願景），錢，自然就會進來！策略目標要達成，太簡單了！
問：可是5年內要做到第1名，能這麼快嗎？
答：我不是那麼笨，好不好！我研究1年多了！相信我，我決定做的事，沒有做不到的。現在和之前相比，最大的不同，是有一個所有權穩定、兩個願意在台灣生根經營的股東進來了，公司穩定下來，業務員的鬥志與業績自然就會回來。
我相信，只要理賠、服務做得好，就能重建保戶對我們的信任。
問：可是外界似乎對潤成、尹先生有很多的懷疑，如何重建信任？
答：我也不知道外面為什麼會有那麼多批評，這些都不是真的！但是，我很佩服尹先生，他人前人後沒有一句批評，很少有大老闆能做到。像金管會要潤成的股東股票必須鎖10年不能移轉，還要大股東額外拿出300億元等值資產（240億元股票、60億元現金）放在指定的保管帳戶裡，這些都是要大股東自己拿出來，我不相信台灣有幾家公司做得到。這麼高的條件，要拿這麼多錢，尹先生都同意了，因為他真的很想讓南山好好經營。
問：另外，我看到你們做了很多制度的調整，像是取消「陽光日」制度（即外勤不能打給理賠、內勤人員）。
答：連這個你都知道？資料從哪兒來的？沒錯，這種不合理的制度，我一聽說，馬上決定取消。為了把業務員的鬥志、信任找回來，像「陽光日」這種不合理的業務制度，我一聽到，馬上就取消。
問：不過業務員擔心公司跨足銀行保險，會影響他們的生存，面對這樣的擔心，南山未來會怎麼做？
答：我們有400萬保戶，全台保險市場共有1,200萬名保戶，還有2/3的人我們還沒接觸到，未來要靠銀行通路多接觸，銀行有他們的customer（顧客）與產品，我們一定要往這個方向做。
做銀行通路，是要擷取客戶的金流。我是做金融出身，金融業最重要就是掌握金流（flow），以前我們擷取回來的滿期金只有5%、6%（指滿期金再投保比率），剩下的都被競爭者拿走了，未來這個目標一定要拉高，讓保戶滿期後繼續留在我們公司，我們也會想辦法，去擷取其他保險公司的金流。
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