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近年來，台灣的優秀人才不僅為先進國家網羅（如體育界的王建民與曾雅妮），連後起之中國大陸也積極爭取台灣各界的菁英，使人才外流問題日形嚴重。無怪乎中研院院長翁啟惠最近慨嘆台灣人才外流問題嚴重，遂發起「人才宣言」，呼籲政府與企業重視人才外流問題。
前宏碁(ACER) 董事長施振榮先生更投書聯合報強調人才對台灣的重要性，除需要給予具國際水準的薪資福利外，還需要提供讓其能夠發展的環境。
所謂「良禽擇木而棲」，企業內的優秀人才也是如此，會選擇最佳的地方移居。除了薪資與福利要加強外，企業必須給這些優秀人才更好的工作環境與發展機會，如一些績優企業所實施的個人發展計畫(Individual Development Plans, IDP) 即是其中一環。本文的重點在於探討企業如何進行高潛力人才的發展計畫。
高潛力人才管理
在競爭日益激烈的全球商業環境中，優秀人才的取得與培育攸關企業競爭力的提升。這些關鍵性的少數常常決定企業的績效，因此如何保有這些優秀人才遂成為現今企業重要的工作之一。企業通常的做法是，將80％的資源投資在20％甚至更少的高潛力人才身上，以期達到最佳的投資報酬。
所謂高潛力人才(Talent) 係指那些具備企業目前與未來所需要的核心職能，並具有卓著績效貢獻者而言。在人才類型而言，他們即屬於圖一右上角所示的核心人才(Core Employees)，如企業中的關鍵性管理與研發人才即為一例。
核心人才對企業來說，他的相對策略價值(Strategic Value) 較高， 且擁有其特殊性(Uniqueness)，因此重要性也相較於其他人才為高。策略性人力資源管理觀點強調，人力資源管理模式除了策略類型外，也會依據人才的類型而異，在管理核心人才的模式，高承諾人力資源策略(High-Commitment HR Strategy) 被視為最適策略。高承諾人力資源策略強調企業提供給員工優渥的薪酬福利，大量的訓練與發展，以及強力的激勵誘因（包括財務性與非財務性兩種），而其中一項即為內部晉升制度。
史丹佛商學院教授傑佛瑞‧ 菲佛(Jeffrey Pfeffer) 經過長期研究，發現績優企業大部份均實施內部晉升制度。這種內部晉升制度對激勵員工向上發展有正向影響。當然內部晉升制度通常要與訓練發展和嚴格的績效管理以及激勵制度相結合，才能發揮正面的效果。許多企業實例顯示，最適任的高潛力人才通常是由 部培育而成，如台灣IBM 公司多位總經理大都經由內部訓練與發展過程而產生。內部培育的優點在於能夠培養出認同公司文化並熟悉公司整體運作的領導人才。
一家企業的持續發展必須靠不斷培育出高潛力人才，以勝任重要職務。為確保高潛力人才源源不絕，企業必須先建立 部高潛力人才庫(Talent Pool)，透過嚴格甄選與廣泛性訓練發展，有計畫地培育關鍵職位的接班人。一般而言，一個有效的高潛力人才管理制度(Talent Management System) 包括圖二所示的要素與流程：藉由人才辨識系統發掘高潛力人才，透過人才發展系統，再輔以人才獎酬系統，最後達到績效提升的目標。
3 大步驟發掘潛力人才
為維持內部的和諧與團結，企業同時也要兼顧其他類型人才的感受，待遇的差異化與公平性要取得合理的平衡。哈佛商學院教授湯瑪斯．狄隆(Thomas J. DeLong) 即認為除高潛力人才外，一般員工也是公司整體運作的核心成員，忽略他們會使團隊運作不順。
Step1. 定義核心職能
在辨識內部人才前，企業需先定義其核心職能。核心職能係指組織內任何職位的在職者要達到卓越績效水準所需的條件總和，包括：專業知識、技術、能力、經驗與人格特質等。
由於每一家企業的目標、策略與文化各異，因此其所界定的核心職能也有所不同。例如：某國際藥廠所謂高潛力人才所應具備的條件包括學習敏捷度、高度自省能力、洞察力、冒險精神、學習動力等。而另一家美商半導體設備廠商所制訂的核心職能則包括：變革管理、解決問題、溝通、客戶導向、領導、個人效率、專案管理、團隊合作能力等。一般來說，高層接班人才所需的核心職能大致包括誠信、熱情、思考格局大、企圖心、洞察力、人際領導能力等。核心職能的制訂通常會根據企業所強調的價值觀來選擇適合該組織達到卓越績效的項目，以做為甄選、訓練發展、績效管理與獎酬的依據。
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