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為了止住其劣勢，Google 先向IBM 購買了1 千件專利，更決定耗費其約四分之一的現金儲備，以超高價的125 億美元併購摩拖羅拉行動公司。透過此項併購，Google一舉拿下1.7萬件專利權與7,500 件專利申請權，打造出一個法律防護罩以捍衛整個Android 生態系統。
經此一役Google 在營運模式也將與蘋果軟硬通吃、上下游價值鏈整合的模式類似，也就是將整個行動裝置與搜尋以及雲端運算業務的價值鏈完全整合。若考慮到諾基亞已與微軟結盟的事實，其實手機市場三分天下的局面已經提早到臨。但這也苦了依賴Android 的其他業者，特別是台灣沒有足夠專利的業者例如宏碁(ACER)、華碩(ASUS) 等自有品牌業者。
雖然Google 表明不會在短期內改變目前的運作模式，但是未來很有可能會改變授權模式。不論是優先授權給摩拖羅拉，或是限制其他支持者的授權，都可能影響業者的競爭優勢與地位。由此可見掌握智財權不但可以避免訴訟威脅，更可以取得操作上的自由。不論是規劃自己未來發展策略或是爭取結盟，都可讓業者有更大的揮灑空間，也突顯出競爭優勢已從有形變為無形的典範轉移趨勢，顯示智財權對目前、甚至未來企業的影響已經超越以往。
挑戰大師 無形智財凌駕有形產品
在Google 以天價併購以求法律保護網的建立與掌握運作自由後，也可能改寫未來創造競爭優勢的策略。一般而言，管理學界認為創造競爭優勢的策略包括成本優勢、產品差異化與專注聚焦(focus)。管理學大師麥克．波特(Michael Porter) 的競爭優勢(Competitive Advantage) 理論，亦認為企業競爭可採取不同的策略，而成本優勢與標新立異的差異化策略則是企業可能擁有的兩種競爭優勢。
但是在國際競爭環境快速變化的情況下，由於這些管理學上創造競爭優勢的策略往往著重於有形的產品層面，反而忽略了無形的智慧財產權所帶來的挑戰。蘋果與Google 一戰確立競爭優勢從有形變為無形的典範轉移趨勢後，若業者忽略了無形智慧財產權的確保與運用，則縱使有成本優勢、能夠創造差異化或能專注聚焦，可能也無法挽回頹勢。
在此種典範轉移的趨勢下，業者運用管理學界創造競爭優勢的策略時，更要將無形的智財權納入策略中，讓法律與管理整合，方能維持企業的競爭優勢。否則縱使有再好的產品或平台，在其他競爭者的智財攻勢下將會蕩然無存。
舉例來說，台灣業者善於以成本優勢攻佔市場，但最大的問題也在於太信服成本優勢的策略，往往欠缺差異化與專注，更缺乏智慧財產權。只能以大量生產來壓低成本並採用價格戰，甚至虧本接單亦再所不惜，形成只要台灣業者進入，價格就掉五成的現象。這也提供了國外買主可以大方殺價、予取予求的好機會，使得台灣業者不是成為茅山道士（毛利率只有34％），就是成為保一保二（毛利只有12％），競爭優勢盡失。
而產品差異化策略方面，為了要達成差異化的目標，使企業在該行業內獲得無人可取代的地位，並且能被顧客接受其產品，其實也是十分不容易的。為了維持其差異化，避免被競爭者模仿抄襲，就更需要在智慧財產權方面努力，才能確保其差異化成果不致為他人所輕易接收。雖然差異化也不能忽視成本優勢，方能繼續維繫客戶與競爭優勢，但智慧財產權亦可於企業保障差異化之際，提供降低成本的重大影響力，例如：可以透過智財進行策略聯盟、透過智財以保護其供應商願意以較低的成本供貨、甚至運用智財授權之權利金來降低成本。
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