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奇異(GE)傑克‧ 威爾許(Jack Welch)曾多次於美國《產業週刊》調查中，被票選為「最令人敬重的執行長」；美國《商業週刊》(BusinessWeek) 則公開稱許他是「會被拿來衡量其他執行長的黃金標準」。威爾許推動奇異的飛輪，領略世界第一風景。美國觀察家指出，「奇異也造就了傑克‧ 威爾許；但傑克‧ 威爾許也相對成就了奇異」。
然而，當威爾許還僅是奇異位於麻薩諸賽州塑膠部門的基層主管時，又是怎樣的景況？他在回憶錄中描述，自己在任職奇異塑膠部門時，創造了高效率的流程、而且跟同事相處如同家人般和諧。因而，讓部門營收從2,800 萬美元衝至10 億美元。
而在威爾許勤奮工作1 年後，因僅獲得與其他人一樣加薪幅度而頭也不回決定跳槽時，奇異的副總即時出現，以更高的職位與薪水禮聘他繼續為奇異做出貢獻，因而造就了日後報章媒體廣為流傳的傑克‧ 威爾許的傳奇故事。傑克‧ 威爾許曾說：「我大概是全美國最快樂的人了，而且我很肯定，幸運之神一定降臨在我身上。」
的確，威爾許何其有幸，但多數擔任基層主管的人卻沒這般幸運。《幫主管變優秀》一書如此貼切地形容，基層主管每天面臨的景況是：開完一天會，工作才要開始；有許多電子郵件要回；有幾個重要的電話要打；還要準備參與營銷與財務會議；業績不斷的滑落、客戶抱怨不斷增加、資深部屬集體離職⋯⋯。
狀況劇一再發生，在在都讓基層主管為工作衣帶漸寬、為工作斯人憔悴！
角色混淆 難跨越舒適圈
美國人力銀行網站曾針對美國2,500 位主管、3,900 位員工做過一項調查。36％的受訪的主管覺得，雖然掛上主管的頭銜，自己卻還沒有準備好轉換為主管的角色。
美商宏智(DDI) 顧問事業處亞太區顧問李宗祐指出：「新上任的基層主管有沒有『自覺』很重要，要從心態、角色、職責認知情況已有所轉變。」他從輔導的經驗表示，基層主管上任後，容易把組織的目標與自身的角色、職責混淆，因而把營收目標、衝業績等當成主要任務，讓自己的角色還停留在過往「個人貢獻的情境」。「當主管還以『個人貢獻者』的角色認知要帶頭衝刺目標時，便忘卻組織交付你扮演領導角色的價值與意義；即便你個人再強，無法帶人帶心並獲取團隊成員信服與支持，整體戰力便無從發揮，這種情況下，團隊成員不是聽命行事，就是消極抗拒。基層主管應體認到，我們可以要別人聽我們說話，卻無法強迫別人聽『進去』我們所說的話。這也是新手主管不自由主常犯的毛病。」
7大軟技巧 走出迷霧森林
「我認為剛上任的新手主管，必須在所有領域均衡地磨練領導技巧與知識，從而累積足夠的經驗與能力，邁向優秀領導者之路。若主管不能迅速轉換觀念，就很難成為一個好主管。俗話說：換了位置就要換腦袋，不換腦袋就換人。」他打趣地說。在主管的角色與職責認知上，李宗祐歸納出7 項領導要務，包括：
1. 輔導支持（善用眾人之力完成任務）
2. 驅動結果（準確設定目標，有效激勵完成）
3. 激發團隊的忠誠與信任（創造良善環境，有效留才）
4. 工作管理（有效地配置資源、時間和預算）
5. 團隊合作及協調
6. 個人影響力（不憑職權或頭銜就能領導員工完成工作）
7. 有效選才（辨識、評估及選拔組織內外的人才）
「多數能夠擔任基層主管的人，都具備職務上所需的專業知識、技能等硬道理，但多欠缺適應角色與職責轉變的軟技巧。至於要多久方能養成這些軟技巧，多半取決於企業文化及個人修為。」李宗祐說。
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