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No.1 HTC
有時勢相助，更有踏實的努力。2006年才決定投入品牌經營，在短短幾年內，氣勢快速竄升，HTC的五個成功之道，印證了天下無難事，只怕有心人的真理……。
品牌第一課：堅持改變 「Go Big or Go Home！」一個簡單的問題，引爆了HTC的品牌震撼。
2006年決定做品牌之前，宏達電是PDA手持裝置的代工大廠，惠普、微軟、Palm都是宏達電的好夥伴，一度還打敗聯發科，成為台股的股王。然而，2005年接下師父卓火土棒子，出任執行長的周永明卻看到了危機。
「我已經看到有些跟我們合作不錯的客戶，也開始尋找其他廠商。我認為其他廠商遲早會做起來，如果等它們起來，我們才想去做品牌，或許市場就不給我們機會了，」周永明回憶，那段時間他常常睡不好，擔心有一天客戶突然決定：「我們自己要做，不需要宏達電代工！」
因此，在當時就算許多人建議，要保留代工業務，但周永明仍對內部堅決表示：「我放火燒了回去的船，我們沒有回頭路！」他說，做品牌不容易，百分之百投入都不一定成功，如果不能全心投入，肯定不會成功。
宏達電有一個夢，一個成為移動生活推手的夢想。
品牌第二課：凝聚共識 築夢踏實。
為了落實品牌，周永明深入研究宏碁、三星、索尼等公司，也親自找過被譽為台灣品牌教父的施振榮請益。「我認為亞洲公司在全球化時，起初面對的都是組織的問題，」周永明說。
「如果只是上面一、兩個人講講，下面做事的人還是老樣子，那麼改變就很困難，做不出一個不一樣的東西，」周永明說，做品牌的目的，是要做出一些很不同的產品，要做就要做到最好，不然就不要花這個力氣，因此全公司都要有「改變」的認同感，想產品才會用不同的角度出發。 面對內部眾多不同的聲音、對未來不同的想像，宏達電在確認品牌之路後，召集內部各部門一級主管組成「文化變革委員會」，前後花了三個月的時間，討論舊有的HTC需要改變的問題，之後又花了三個月時間規劃訓練課程，然後針對各部門展開長達半年的訓練。走進宏達電的會議室，內部牆面上的使用規則，就是當時做出來的。
此外，品牌最終一定要面向國際，有國際水準的人才，才有國際水準的品牌。為了讓內部同事感受到各地文化的差異性，在許多專案上，宏達電啟動跨區域協同的模式，針對專案的目標，集合不同地區的人才，而非各地區各自負責的獨立運作流程。譬如台灣的ID團隊就跟美國一起混搭著做，透過每日工作的接觸，達到融合的目的。周永明表示，「文化改造，是很重要的一環。」
這樣的改造工作，同時也發生在產品上。「以前我們比較不堅持，覺得自己還在學，只要客戶同意就好。決定要做品牌後，必須給消費者很大進步的不一樣感覺，」周永明說。
品牌第三課：讓產品說話 品質是品牌的根本。
在這點上，宏達電自代工時代就一直做得很好，也因為如此才能獲得微軟、惠普等大廠的支持。到了品牌時代，過去這些技術基礎，自然成了競爭的利器。
周永明談起以前他在迪吉多電腦的經驗，「我對品質堅持是很瘋狂的。以前我在做工程師時，會親自到生產線去看，有問題馬上就喊停，甚至停兩、三天，還會掛在線上幾百台當場找，」他說，對的東西就是要堅持，「我什麼都不在乎，包括老闆、客戶。是客戶我就會告訴他這還需要時間。」
對於新技術的應用，宏達電更是跑在前面：最早推出3G智慧型手機、與Google合作，推出第一支Android手機、全球首款搭載LTE網路服務的手機Thunderbolt、第一個推出快速鍵，與社群服務Facebook整合的Salsa，讓HTC在快速變動的科技產業中，能夠保有創新的形象。
但這樣還不夠，必須做出懂消費者的手機。為此，宏達電特地在西雅圖設立了使用者經驗團隊，並購併位在舊金山的工業設計公司One & Co，從不同於科技的角度，進行產品的開發。近來宏達電也積極從台灣本地的知名網路及軟體公司，大舉挖角相關軟體人才及團隊。周永明表示，台灣應該要朝如何透過軟體加入更多附加價值的方向前進，特別是使用者經驗的理解更是重要。
周永明談到，早在2003年就開始要求加入使用者經驗設計（User Experience Design，UX）的概念，但團隊卻一直做不出來，還有一版被他丟掉，「UX就是要簡單，要讓消費者一目了然。而簡單也是包含了有效率、要漂亮、有一種愉快的感覺。」周永明舉例，像是手機裡的天氣服務，太陽就是要像早上起來看到的第一道曙光，下雨就要把雨滴落在窗戶，順勢往下流的感覺做出來。
宏達電使用者經驗處長班佛（Drew Bamford）以2008年推出的鑽石機為例，就是設計團隊首次大整合的代表作。從使用者的角度，除了解決讓使用者如何利用手指操作手機的問題外，以切面手法來呈現閃耀光彩的背蓋，也滿足了消費者對外型的要求。後來推出的HTC Sense介面，則讓手機變成每個使用者的專屬，隨時可拉入自己想用的應用程式，不想用了就推開，並把自己最重視的功能放在最上層
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