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曾經有管理學家以交響樂團的例子，來比喻甚麼是扁平化—幾百名音樂家一起和首席指揮家演奏，至少需要三個管理層級，但在交響樂團內，卻只有一張譜，就能統合大家的工作。扁平化組織的性質也是如此，只需要共同願景的那張譜，每個人都可以是專家，用最快的速度連結彼此，而有高效產出。
「統一指揮」是管理學上的一項重要原則，但是在大型組織及其他型態的組織當中，常為了便於管理，採取像是矩陣式組織、混合型組織、虛擬組織等彈性管理結構，方便管理者管理，這些組織型態和扁平化組織一樣都有矯正top-down組織缺點的功能。但在扁平化組織當中，組織目標更加多元化，是更為開放的系統，因此領導者必須擁有不同的領導技能。
首先，領導者的角色必須更為靈活，不能像以往僅在指揮中心坐鎮。
舉例來說，美國前奇異公司執行長傑克．威爾許（Jack Welch）接掌奇異後，經常四處到基層走動，充滿小公司的精神。如此忙碌，其實都是因為當時的他深信，龐大的奇異公司，應該改造成有「大公司的資源，也有小公司速度」。
改革過程中，他徹底將奇異從8個管理層次，減少到3個管理層次；薪酬體系上，也從29個級別，調整到5個線條級別，大刀闊斧縮減官僚體制，是因為他看到轉型之後，組織可以更接近客戶，決策更精準。
扁平組織領導者和傳統領導者有絕大的不同，尤其是在工作速度、授權範圍及決策的精準度上，都得跟上步調，否則無法在變化快速的扁平化組織中生存。
扁平化組織的由來
在討論扁平化組織領導前，必須先了解甚麼是扁平化組織，以及扁平化管理。
扁平化組織的產生，可以追溯到90年代美國管理學家麥克爾．哈默（Michael Hammer）和詹姆斯．錢皮（James A. Champy）提出的流程管理思想（BPR, Business Process Reengineering）。流程再造的主要模式是：以業務作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、建立「橫寬縱短」的扁平化柔性管理體系。這個流程再造的概念，可以說是扁平化組織的濫觴。
扁平化組織的另一個來源，則是「學習型組織」，這樣的組織從最上面的決策層，一直到最下面的操作層，中間的管理層次很少，而且決策層向下移動，下層單位有很充分的自主權力，並且對產出結果負責，管理者也和員工、市場和客戶更為接近。
全球化，加上網路發達，訊息傳輸速度快速，使得知識大量流動，市場變化非常快速，因此企業必須要做出快速反應，迅速決策以保持企業競爭力。原有的中間管理層，在這樣的過程中，逐漸被淘汰，管理者因而更能直接補捉到市場動態，基層員工也比較容易知道管理決策層的想法。
傳統的金字塔型組織，在溝通成本、協調成本和控制監督成本上花費較大，部門分工無法形成整體最優的效益，也無法對市場需求做出快速反應。扁平化組織思維打破了經典管理理論中「管理幅度」（Span Of Control）的理論基礎。
原先管理幅度中所在意的中間管理層，完全變成多餘，企業規模已經不是決定市場競爭力的關鍵因素，而是如何增加組織的靈活性和適應性。
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