|
台灣中油公司推動當責，從董事長開始，由上而下推展；獲得高階主管認同後，在各事業部門推動；藉由內部刊物刊登相關文章，讓基層員工建立概念後，接著落實到工作上。當責精神，讓歷史悠久的事業體系起了活化的作用。
凍薪時代，唯物價不斷上漲。這時，以往人稱「鐵飯碗」的公務員及國營事業單位，更像鍍上一層金的「金飯碗」，即使擠破頭也人人搶進。
經濟部所屬事業機構的台灣中油公司自然也不例外，要想成為中油員工必須透過公開甄試。因此，中油人事處每年必須舉辦各式招考。
而這次舉辦的考試，台灣中油公司人事處長陳明輝決定不涉入，交由下面的同仁全權處理。
他先指派專案負責人，明示目標，告知此次考試執行專案團隊人選的限制，包括：必須要有各組的人，又因為要讓新進同事快速進入狀況，因此，也要讓新同事加入。交待完後，交由接受指令的專案負責人執行。
接著，陳明輝應邀列席例行會議，會議中如往常般出現了意見不一的狀況，專案負責人直覺的反應，就是將球丟回給陳明輝，問道：「處長，您的意見如何？」
沒想到陳明輝的回答竟是：「你是專案負責人，現在你的成員們有不同意見，你要整合大家，並且負責決策。」
大家對於處長不同以往的處理方式感到詫異，但本著專業，還是順利地將考試圓滿舉辦完成。直到有一天，人事處舉辦了「當責」讀書會，大家才恍然大悟，原來之前那怪怪的跨部門專案，就是「阿喜法則」(ARCI)的實際演練。
董事長是重要推手
陳明輝回想當時接下在公司推動當責的原由，他說，「有天董事長看過《當責》(Accountability)這本書，認為內容不錯，就交待我看書，並做簡報。」現任台灣中油公司董事長潘文炎曾經在美國工作過，回國就任後，開始推行目標管理，看到《當責》一書，認為與目標管理的理念很契合，都是以成果為導向，指示人事部門安排訓練推廣。
「吃大鍋飯」是大家對公家單位的觀感，不乏「沒有功勞也有苦勞」的心態，而當責是強調成果，剛好相反，「這不是份簡單的工作，但如果可以推行這樣的概念，對於公司整體一定會有相當助益。」於是陳明輝深入研究《當責》這本書，並與作者張文隆討論如何推動。
剛開始張文隆對在公家機關推動當責的預期並不樂觀，但陳明輝使命在身，一定要做，「討論之後，我們決定先在高階主管的訓練課程中放入當責的內容，發現主管們也都很能接受這樣的概念，後來還又推行了５場大型演講，讓公司普遍熟知這些概念。直至目前為止，推行的狀況相當好。」陳明輝說道。
董事長是最重要的推手，「在聽演講之前，總公司和各事業部主管手上都已經拿到書了，董事長很有心，先做了預備工作，他給各主管１個月的時間，時間到後，不但要了解裡面的內容，而且要設定目標；每個主管要針對單位部門中承諾要完成的事項，列出目標，未來要有成果。因此，每個人還沒去聽演講就已經開始思考，設定工作目標、要具體知道如何完成，如何追蹤等。等到那天要聽演講時，經過事先準備工作後，就更能吸收演講者要傳達的精髓。」陳明輝說道。
在中油服務20多年的他深知，在國營事業要全面性塑造新的文化，如果沒有相當的準備與方法，成功機率不高，並不是推了就好，利用方法與包裝很重要。
從董事長開始，由上而下推廣當責理念，很快地獲得高階主管的認同，也利用同樣的推行方式帶回各事業部門；對於基層員工，則藉由內部刊物刊登相關文章，先建立概念，接著就是落實到工作上。
從2007年７月開始推動後，陳明輝指出，最明顯的效果是現在開會時，已經不大會聽到有人說：「不是我的事！」；而是：「你當責沒有？」；或者聽到某些人報告時，會說：「你這樣沒有當責喔！」當責不讓的精神讓歷史悠久的事業體系起了活化的作用。
|
