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自從吉姆．柯林斯提出「讓對的人上車」，企業紛紛為圭臬，為避免找不對人，造成時間及成本上的浪費，企業應先定義出所謂「對」的人才的標準，界定出適合企業的人才特質，以周詳的計畫與考量，設計招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，並給予回饋，就能少走冤枉路。
「如果要你為比爾．蓋茲設計浴室，你會怎麼設計？」；「如果要你移動富士山，你要何移動？」；「移動東京鐵塔的方法」；「如果可以移除美國的任何一州，你會選擇哪一州？為什麼？」；「有一天早上醒來，發現自己變成一隻貓，你會怎麼辦？」；「打開浴室門，發現裡面有隻大象，你會如何？」……。這可不是大學設計科系的考題，也不是腦筋急轉彎，而是企業招募新人的試題。
「如果要你為比爾．蓋茲設計浴室，你會怎麼設計？」；「如果要你移動富士山，你要何移動？」；「移動東京鐵塔的方法」；「如果可以移除美國的任何一州，你會選擇哪一州？為什麼？」；「有一天早上醒來，發現自己變成一隻貓，你會怎麼辦？」；「打開浴室門，發現裡面有隻大象，你會如何？」……。這可不是大學設計科系的考題，也不是腦筋急轉彎，而是企業招募新人的試題。
找不對人勞民傷財
自從吉姆．柯林斯(Jim Collins)寫了《從A到A+》(Good to Great)一書後，企業紛紛奉「讓對的人上車」的理論為圭臬，將「找對的人做對的事」時刻掛在嘴上。
如同一句股市名言所說：「好老師帶你上天堂；壞老師讓你住套房。」企業也深知「好人才創造企業大未來；壞人才帶給企業大崩壞。」這裡所指的好或壞，不盡然是指作姦犯科或道德有瑕疵。這裡的「壞」指的是「不適合」，可能是「放錯地方的好人才」。舉個簡單的例子來說，一點星星之火，在全然的黑暗中，可以帶來光明；但是出現在嚴禁煙火的加油站，可就讓人皮皮剉，深怕一不小心引來致命的危機。
根據統計資料，企業找錯人的代價，光是試用期３個月的培訓成本，大約是該員工年薪的30％至40％，管理職更高達45％。這還只是試用期而已，一但正式聘用，請神容易送神難，即使資遣員工於法有據。但人非草木，在請員工人下車的過程，不免會讓當事人及主管產生莫大的心理壓力，對週遭的同事及工作氣氛也都會造成衝擊。而且，企業通常也懂得「不教而殺謂之虐」的道理，因此資遣之前的種種輔導改善及補救措施再加上績效不彰的損失，皆是組織的負擔。
阻絕不對的人上車
企業想要找到「對」的人，得先釐清「對」定義。企業往往有迷思，覺得「對」的人是最優秀、最頂尖的，其實不然。就像婚姻，最優秀的人，不一定是對的終身伴侶，最重要的是「適合」，才能長久。
俗話說：「如魚得水」，沙漠中頂尖的生存者駱駝到了海裡，很快就會沒命；而海裡的魚到了沙漠生活，也無異是找死。因此企業是什麼樣的環境，就得找到有相對應特質的人，才是正確的用人決策。如果沒有明確定義出對企業而言何謂對的人才，儘管花費巨大成本，找進來的人往往都是不對的。
因此，要避免時間及成本上的浪費，企業內部應先定義出所謂「對」的人才的標準，「對」的人才的標準，首推企業價值觀，以及企業文化與企業的行事風格，從而界定出適合的人才特質，以周詳的計畫與考量，設計招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，並給予回饋，就能夠少走冤枉路。
為了提升用對人的比例，降低找錯人的風險，企業都有自己篩選人才的一套法則與邏輯。例如：鴻海集團用人的原則是耐操、好用、拼第一。「老闆夜半奪命連環叩」；「你小便有沒有變黃？」；「高階主管開會罰站」等故事都是大家耳熟能詳的，鴻海在選擇人才時，自行發展出一套性向測驗，涵蓋８大特質的評量，分別是：挫折容忍度、負面情緒控制、堅毅性、抗壓性、挑戰與創新、競爭性、社會期待、理想員工，其中只要３項不及格，就謝謝不必再聯絡。
台積電則是在篩選人才時特別著重逆境商數 (Adversity Quotient, AQ)，由於AQ高的人才有較強的挫折忍受力及逆境處理能力，因此，台積電依據本身的企業文化設計性向測驗，藉以找出與企業文化相吻合的人才，台積電重視的特質包括：成就動機、溝通能力、自發性、主導性、自我管理與管理他人的傾向、創新求變、堅毅性等。
相較於讓應徵者皮皮剉的壓力面試或情境演練，一脈相傳HP WAY信任、尊重人性的安捷倫科技(Agilent)，將應徵者視為員工，在面談過程中給予應徵者充分的信任與尊重。安捷倫對於員工的信任，也延伸到員工推薦新人的層面上，他們相信員工不會隨便推薦應徵者給公司，必然會仔細過濾應徵者的性格與能力是否適合；另一方面，既然是員工推薦的人，一旦被錄用，推薦人自然也會盡力協助與提攜，因此，安捷倫對於推薦人不吝獎勵，一經錄用，推薦人即可以獲得推薦獎金。不過，為避免關說的情況，美國與台灣安捷倫都規定人力資源部門人員三等親不能進入公司工作。
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