|
新產品開發流程是企業主要的價值鏈，也是關鍵作業流程，目的在於配合企業的經營策略，找出顧客潛在需求，開發出獨特的產品特質，提高為顧客創造的價值。因此，流程制度應是彈性的，制度的本質應是創新，不是管理，是流程制度要配合創新，而非制度來管理創新。
中國大陸通過實施新勞動合同法，改變企業所得稅法並調降商品出口退稅率，此一新法令對台商產生莫大的衝擊，特別是專業的代工廠。許多台商因而準備轉進工資相對便宜的東南亞國家或大陸內地。
不少專業的代工廠都是非常優秀的企業，但在股票市場卻被看衰，遭外資無情調降投資評等，相反的，部分自有品牌廠商則被外資調高投資評等，鼓勵投資大眾強力買進。兩者的差別就在前者專注於「製程創新」降低成本，後者則致力於「產品創新」提高企業價值。
由於經營模式不同，前者的老闆們忙於看地準備轉進，後者老闆則忙於了解顧客經營通路，因為時空環境變化很快，很難說孰優孰劣，但很清楚地，在新台幣與人民幣大幅升值的時刻，後者在資本市場是較被看好的。
改變制度才能經營創新
其實台資企業並非完全不重視「產品創新」，很多企業前往中國大陸投資的目的，就是看好大陸13億人口的市場，把研發單位遷往當地的目的，也是希望新產品開發人員能充分了解當地顧客的需求，以開發出符合當地人民需要的產品。
但雖然由「製程創新」轉為「產品創新」已是兩岸多數企業的共識，成功者仍然有限。原因是若企業沿用舊制度、舊方法，想用來做新的事情是行不通的。由「製程創新」進入「產品創新」是經營模式的改變，但在思維模式有很大的不同，要想改變才能成功，制度必須全面配合。
以資訊電子業為例，台灣很早就與美國的企業巨擘如：IBM、HP、Dell等策略聯盟，雙方為長期合作，由美方引進C-System新產品開發流程，這套流程因為科技研發人員的流動，已普遍運用於北台灣的電子產業群聚中，在OEMODM的年代，運轉得相當不錯，但卻無法在以產品創新為主的企業內運作。過去以「製程創新」為主的開發業務，由客戶提供產品規範，開發流程也由客戶下單開始，自然不會有新產品的發想、檢視、篩選等前端創新的工作。
美國產品開發管理協會(Product Development Management Association, PDMA)明確的定義新產品開發流程為：「一套清楚的任務和步驟，說明公司由新點子到可銷售的產品或服務，所需的標準方法」，因此新產品開發管理的工作應依序分為：機會確認、概念的產生、概念評估、開發、上市，等５個階段。
在C-System中，因為沒有點子發想與篩選的問題，第一、二階段的工作被取消，僅由第三個階段概念評估開始做起，此階段稱為「規劃階段」開發人員必須進行「技術可行性評估」，精細規劃設計、生產此一新產品所需投入的資源，而且精算新產品的開發是否可以為企業帶來經濟效益，同時應確定後續的開發時程以及生產計畫，並籌組開發團隊、分配工作以及任務。
接著進入下一階段「產品開發」，這是過去台灣企業在新產品開發所做的兩項工作，目的在達到「快速量產」。但以「產品創新」為主的歐美企業並不認為如此，有的甚至已把這種研發工作外包給台灣或其他工資較低的新興國家。他們認為機會確認、概念的產生、概念評估等前階段的工作，才是重點，不能假手他人。前端創新(Front-End Innovation)的工作也被稱產品開發的糢糊前期(Fuzzy Front End)，也就是在市場資訊與技術資訊都不清楚的狀態下，來篩選點子，以進行產品開發。
歐美企業認為選擇好的產品，是「做對的事情」(Do the Right Thing)，非常重要。這也是美國產品開發管理協會之所以堅決認為，應建立制度，把前端創新工作，放入新產品開發流程的根本原因。換句話說，台灣企業必須翻修原有的C-System，改變制度才能經營產品創新。
|
