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早年， 沒有人力資源規劃 (Human Resource Planning, HRP) 的觀念時，一切人力資本的調動，都由所謂的「人事管理」部門來處理，而「人事管理」部門的業務內容對照今日之人力資源規劃，往往也屬於較為被動之行政、敘薪、福利等等，時至今日，各大企業都高舉「人力資源規劃」之大旗，各企管顧問公司也常以人才力盤點(Workforce Inventory) 稱之，但又有多少企業的人力資源部門能真正落實規劃的主動層面，進而將人力資源的規劃與策略營運加以結合呢？
根據策略 描繪人才圖譜
所謂將人力資源規劃與策略營運結合，在本質上和策略性人力資源非常類似，也就是在人才力的規劃上，配合企業的營運策略，既然要與企業的營運策略相輔相成，則自然不只是單單找到下階段策略營運所需人才這麼簡單的任務而已，而必須在選、育、用、留、所有方面都同步發展，且在接班計畫、知識管理、員工關係業務也都得主動介入與規劃，才有辦法與企業策略同步，甚至必要時要領先企業的策略執行。
但上述的理想狀況，是以「長期人力規劃」為前提，也就是假設所有人力資源部門都有能力與權力進行策略性人力規劃。事實上，人力規劃是可分為長短期的，當規劃１年度的人力時，即為短期人力規劃；而規劃１年以上的人力，就是長期人力規劃；若能規劃３年以上的人力，並且是根據企業營運策略來調整、來辨識與描繪出所需要的人才圖譜，並進而提出具體方案來補足人才力在數量和品質上之落差，便是進行策略性人力資源規劃。
然而，最困難之處便在於，當對未來進行規劃與預估時，HR 是否有能力預測與評估人力需求？了解不同策略之下的人力需求素質與數量？大部分時候，企業的做法是根據舊有資料加以微調，或僅僅根據預算加以縮減。此時便會造成用人單位一眛地要求增加員額，而人資部門站在把關的立場控制員額，兩方陷於對立的情境。
跳脫行政 升級轉型策略專家
事實上，好的人力資源規劃，強調的是任務與人力產出的結合，因此一件專案或一個新的事業群發展，可拆解成幾個部份？幾個群集？需要多少各種品質的人力？好的人力資源規劃者必需要能夠準確預估，也因此人力資源部門絕對不能只懂人力資源，而必須對整個公司營運與各項專業有一定程度的涉獵。許多企業有輪調制度，目的便在於讓員工能有機會在企業中的不同職位與部門都有所經歷，尤其是基層經歷，以便於後續管理實務，然而，大部分的輪調往往僅限於企劃、行銷、業務、生產人員，而人力資源總是按兵不動的那一塊，這似乎也隱藏了企業認為HR 並不需要輪調，也沒有深入了解其他部門的必要性之思維，在這種情境下，若還要人力資源部門能做出策略性人力規劃，那根本是緣木求魚。
人力資源部門常常在此種環境之下，也漸漸習慣成為「行政專才」的角色， 人力與策略期刊 (People&Strategy) 便曾經在2009 年分析了幾點人力資源部門無法提高格局，參與策略規劃的原因。
最首要的便是心態與身段問題，該期刊提到許多人力資源部門引以為傲的，便是他們所擅長的行政優勢，而非策略能力，因此在信心和定位上都不認為自己有足夠的能力參與策略執行。其次，則是專業能力的不足，包括：沒有財務、會計知識、缺乏策略思維、對於第一線員工不瞭解、對於顧客沒有商業敏感度。
在此情境下，若不想土法煉鋼根據歷史數據微調人力評估，又還要期望能正確規劃能力，許多人力資源部門便會設法導入資訊工具，例如：HRIS、HR portal 等， 或利用複雜的統計工具如迴歸(Regression)、馬可夫(Markov)、線性規劃(Linear Programming)等模型，來預測未來的人力供需。但當資訊系統導入之後，若HR整體心態還是停留在行政專家上，則對於策略性規劃也難起關鍵性的影響；而統計工具的使用，更有其風險，除非能累積一定數量的歷史資訊，也就是有足夠大的資料庫，否則，統計工具推論出來的人力資源模型常常是不穩定的，極有可能造成所謂”garbage in, garbage out”的問題。
綜上所述，具策略性的人力資源規劃，應該除了人力資源本身的專業之外，還有對於產業的熟稔、對於企業各部門整體流程的了解和策略管理的思維，這些都是人力資源部門應該建立的心態與專業，才能跳脫「行政專家」的角色，而真正進行策略性人力資源規劃。由於人力，不同於物資，可隨時汰換，許多從預算角度出發的分析，往往最後受限於最低工資的法令限制，或薪水通常只有加薪，儘量不要減薪的框架，而較難以發展，這是人力資源的限制，但也是人力資源部門可以活用其專業的最佳舞台，以下便從面臨人力過剩與人力不足兩大情境分析人力資源規劃時，可以活用之專業與工具。
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