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二○一一年九月中旬，在美國西雅圖北區新落成的公司總部，穿著深藍襯衫與牛仔褲的貝佐斯（Jeff Bezos）坐在會議室，等不及向採訪的記者展示一星期後即將正式亮相的Kindle Fire。這不是區區一台趕流行的平板電腦，而是亞馬遜（Amazon.com）集創立十五年大成的精華，貝佐斯將用來影響全球消費者的知性、感性與錢包。
每個科技時代都有帶動成長與創新的「四騎士」，在一九九○年代是微軟、英特爾、思科與戴爾。二○一一年夏天，Google董事長施密特（Eric Schmidt）提出新「四人幫」：Google、蘋果、亞馬遜和臉書。他表示，這四家公司都是今日網路上消費者革命的軸心，而且都「以不可思議的速度成長」。
名列新四騎士
將成為頭號科技破壞者
施密特表示，這四家公司市值加總起來約五千億美元，在許多層面既是競爭對手又是合作對象，但各有自己的強項：搜尋（Google），社群（臉書），商務（亞馬遜）和裝置（蘋果）。
財經網站CNNMoney則是在今年初進行讀者票選，並且訪問三十名科技專家，包括股票分析師、科技顧問和基金經理人，請他們挑選四家上市公司作為現代科技四騎士。讀者票選與專家評選的結果一致，上榜的是行動與雲端運算的領導者：蘋果、Google、亞馬遜和ＩＢＭ（臉書因為尚未公開上市，未加入評選）。
亞馬遜獲得五七％專家的支持，但它是新四騎士當中市值最小的，不過八百億美元，與排名第三的Google 的一千七百億美元有相當距離。可是，亞馬遜的營收成長卻最受看好，預估將遙遙領先其他三騎士。事實上，摩根士丹利分析師迪維特（Scott Devitt）去年初預估，亞馬遜營收將在二○一五年增加到一千億美元，遠高於二○一一年的四七○億到四九○億美元間。
「亞馬遜的核心市場仍在初期階段，大約只有五％的商務在線上進行，」太平洋皇冠證券研究主管李德伯格（Steve Lidberg）表示。「該公司可望成為頭號科技破壞者，其商業模式只追求微薄利潤，因此能做出其他人不願做的投資決策。」
這點正是貝佐斯獨到的經營哲學。他說有兩種方法可以打造一家成功的公司。一種是非常、非常努力說服客戶支付（產品或服務的）高毛利。另一種則是非常、非常努力，俾以提供客戶低毛利（的產品或服務）。這兩種都很管用。而亞馬遜顯然屬於第二種。他說，這純粹是觀點的問題。「我們寧可有龐大的客戶群及低毛利，也不願有較小的客戶群及高毛利。」
談到這十五年亞馬遜如何不斷進化，貝佐斯表示：「身為一家公司，我們最大的文化優勢是我們坦然接受：如果想要發明，你就要破壞。」他接著談到：「我們也是文化開創者，我們甚至破壞自己的事業。其他公司的文化不同，有時不願進行破壞。我們的工作就是把這些產業串聯起來。」
獨到的經營哲學
固守低毛利 擴大客戶群
售價一九九美元的Kindle Fire上市，成為市占率亞軍，僅次於售價四九九美元的iPad，並打掛一票平板電腦品牌，像是戴爾（Dell）停售Streak 7平板電腦，黑莓機母公司ＲＩＭ亦傳聞考慮停產Playbook。市調機構IHS iSuppli 預估，iPad去年第四季銷售一八六○萬台，市占六五．六％；Kindle Fire同期銷售三九○萬台，市占一三．八％。
平板電腦的訂價亦由這兩大品牌主宰。想走高價路線，售價不能高過iPad的四九九美元，除非你是蘋果；如果要走低價路線，同等性能產品就不能高過Kindle Fire的一九九美元。
雖然各界一直熱烈討論Kindle Fire是否將成為iPad殺手，但是，著有《瘋狂大帝》及《為什麼是iPod？》的權威科技記者李維（Steven Levy）認為，這兩者基本上截然不同。如果說iPad是後ＰＣ時代的旗艦，桌上型電腦被輕薄、可攜式、觸控平板電腦取代，那麼Fire就是後網路世界的象徵，各式裝置只為了供我們直接連上資料中心存取內容。
完全整合的媒體服務
將帶動新一波消費革命
雖然使用iPad及Fire的人從事活動都差不多，像是看影片、聽音樂和玩《憤怒鳥》，可是蘋果與亞馬遜是兩家完全不同的公司。蘋果基本上是一家硬體公司，九成營收來自機器銷售，網路商店iTunes只貢獻六％營收。iPad的設計與行銷都在強調產品本身的特性。反觀亞馬遜以內容取勝，半數營收來自書籍、電影、電視節目和音樂的銷售。Fire的跳樓拍賣價，是為了方便消費者取得大量的數位內容。每台Fire均預設亞馬遜帳號資訊，只要再花七十九美元的年費加入Amazon Prime的會員，就可觀賞一萬二千部以上的電影和電視節目。
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