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台灣諾華配合組織及個人發展，有效地進行人才管理與投資不遺餘力，而名列《Cheers 雜誌》調查最佳前10 名外商，為台灣藥界第1 名，也是年輕人最嚮往進入的公司之一。台灣諾華人資長陳文堂謙虛表示：「不敢說諾華的人力政策持續有很多創新作為，但被外界肯定的創新部分都一直持續地進行，這就是人力資源的重點之一，很多事情的確應該要與時俱進，但最重要的是持續，持續才能產生力量。」陳文堂如此說明，並舉台灣諾華行之有年的「迷你學院」(Mini College) 計畫為例，自2000 年創立至今，迷你學院為諾華培訓潛力人才，也栽培出許多諾華的中階主管。
「其實『迷你學院』計畫並不算是創新，因為每家企業皆有類似概念，即『主管訓練班』的概念，有如當兵時的幹訓班。」陳文堂進一步說明，台灣諾華的「迷你學院」計畫培訓內容完全以總部的全球人才管理角度規劃，但又將本地概念帶進來，所以計畫中結合了全球企業的精神、培訓內容與台灣本地的概念。
雖然迷你學院計畫的外表看似尋常企業皆有的概念，但規劃的內容每年皆會根據企業目標與社會環境變遷，導入最新的世界思潮，培養富思考力與創造力的高潛力人才。陳文堂表示，透過總部的全球人才管理角度的行動學習(Action Learning) 概念，讓台灣諾華人才培訓不單是訓練，而是多元學習。「雖然諾華在台灣的規模只能算是中小企業，但卻是用總部規格的人才管理與人才策略在執行人才培育。」至今已成立超過10 年的「迷你學院」最能代表台灣諾華在人資政策上的持續不輟，並且說明台灣諾華如何遵循總部架構，卻又力求創新與課程變化。
腳步一致 人才發展走在最前端
「迷你學院」的概念在今日是大家習以為常的人才培訓概念與計畫，但台灣諾華10年前即開始運作，在當時是非常創新的觀念，領先國內業界，也足見其對於人才的重視。而諾華對於人才資源發展的重視，可以推至合併之前，當時的總裁在美國聽了奇異(GE) 前總裁傑克‧ 威爾許(Jack Welch) 的演講後，便期許自己的公司是有理想與責任的企業，因此在創立公司時，即以創造一個有利員工永續發展的企業為經營理念。諾華自當時開始，矢志成為一個績效導向但卻關心員工的公司，並朝向世界級的醫療保健企業前進。
由於諾華的願景是希望成為全球醫療保健產業的領導者，為了這個目標，除了投注大量經費在產品上的創新外，公司各個部門也必須具有世界觀，致力於自我領域內達到領導者的目標，人力資源部分亦然，故引進當今全球最好的人資系統、模式與知識，逐步建立屬於諾華自己的世界級平台。
至今，諾華的人資政策理念與方向，已形成一種典範，現在可以在美國哈佛大學的案例研究資料中，看到多篇關於諾華的人力資源研究報告。「其中一篇就提及諾華從合併之前到之後的人才管理方式，如何一步一腳印創立高績效團隊。」陳文堂說，持續至今，人力資源幾個重要流程，包含任用、人才管理、績效管理、薪酬管理，以及人力資源服務，諾華都維持著不變的步伐與品質。陳文堂再次強調，「人會變，組織會變，只要一不注意很多東西就會走樣，所以管理者要持續控管品質。管理就像整理草地一樣，如果沒有定期去推，草就會長出來。」
諾華在成立初期階段，就先把理論、制度、做法確立，往後穩定地堅持下去，並要求全球所有分部都必須遵照，「剛開始很辛苦，例如：現在被諾華員工稱為『一二三』法的評鑑方法，一表示沒達成、二是達成、三是超越，就這麼簡單。其目的是讓主管去評估以及做決定。由於太過簡單，『一二三』法受到很大挑戰，有的國家想改成『一二三四五』，甚至『一二三四五六』，但總部堅持不接受，最後終於大一統，全球一致。」事實上，一間企業或公司能否可在同行之中勝出，差別就在於管理的品質是否一致。
「諾華從總部到世界各地分部都遵循一個原則，那就是學習是多元的，發展是多元的，影響也是多元的。」陳文堂說，學術研究認為，員工發展應包含可以分成3 面向，一是以教育為基礎的(educational base)，二是以關係為基礎的(relationship base)，三是以經驗為基礎的(experience base)。教育的面向基本上是閱讀、知識的傳遞等靜態的基礎面，影響不大；當獲取知識後，如何進行與同儕、主管的互動，則是屬於關係的面向；經驗的部分是指提供員工歷練的機會，是成本最高也是影響力最大的面向。諾華約10年前就將上述3面向當成思考員工發展計畫重要的基準，所以也教育主管在做員工發展計畫時，運用這些面向從事規劃，最後連結教育訓練與績效制度。員工的職涯發展能和公司發展一起成長，看得見未來目標，就不會惶惶不知所措，留才自然容易多了。
值得一提的是，諾華績效管理不只是績效的考核，諾華總部對於績效管理的定義是：績效應該是一個平台，可以支持員工達成其個人目標跟公司目標的體系。故每位主管應該要有輔導與諮商能力，但不是每位主管都有這種能力，也需要培訓。
所以諾華引進當今最成功的模式，教導主管重要的步驟跟概念，讓主管用引導方式與員工互動。陳文堂認為：「績效管理碰到最大的困難是『道』跟『術』的問題。道是大方向，術是細節、技術。在台灣，一般人很容易發生以術優先的狀況，但事實上術容易，道難。正確的作法應該是先把大方向弄對，至於術可以慢慢加強沒關係。」諾華是跨國公司，因能清楚界定績效管理方向，並讓全球各國的分部知道方向後依循著走下去，因此人才訓練也可以跟著穩健向前。
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