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「作為一個跨國企業，IBM 對於國際人才的養成不遺餘力，而如何培育國際人才，IBM 更有一套系統化的養成教育。」IBM 全球海量Power Systems 商用伺服器研發中心總經理王帛霞開宗明義地表示，IBM 的人力資源部門在人才的選擇以及運用上，就是依據「全球整合型」的企業方向，作為任用員工的標準。
而在IBM 已有25 年資歷，從台灣的基層員工開始，到成為IBM 全球運籌人才重要人物的王帛霞，就是IBM 成功培育國際人才的最佳典範。
全球首席人才製造機 重視實戰經驗
遠比美國民權法早11 年，在1953 年，IBM 就在內部對員工發佈一項公司政策，表明「公司的聘用政策，不分種族、膚色或宗教信仰，IBM 僅考慮該職缺的適用性，包括人格特質、才能及背景」。IBM 完全置人的外顯特性於專業及個性之外，因才適用的思維模式，已有悠久的歷史。至今，IBM 仍然以「尊重職場多元文化」成為全球企業的標竿之一，還於2010 年獲得美國DiversityInc.com 評為「全球多元文化十大標竿企業」第一名。王帛霞進一步解釋，IBM 能夠始終走在產業的前端，是因為擁有如此前瞻性的多元企業文化，而這樣的文化，也驅使領導階層廣納各方創意，具備領先產業發展的視野。
跨國人才的流動、合作，在IBM 是理所當然的事情，而IBM 在培育國際人才時，更重視員工在不同部門的實戰經驗，因為，培育跨領域的能力，是訓練全方位人才最重要環節。對於IBM 階段式培養跨國人才、講求輪調歷練的模式，王帛霞舉自己為例說明：「剛開始加入IBM時，我擔任韌體及軟體工程師，後來又被輪調為產品規劃師，負責主機整合(PCOMM/HOD) 與零售商店解決方案等，更曾經任職人事部門，1999 年IBM 設立大中華區軟體研發中心 (China Development Laboratory,CDL) 時，我也被派任為規劃部門經理，協助執行新專案與籌組中心。」2004 年王帛霞更前進上海負責國際事務，並成立隸屬於系統暨科技事業處的軟體團隊以開拓大中華市場；結束在中國的任務之後，王帛霞又獲得推薦轉往IBM 位於美國北卡羅萊納州的研究中心，擔任IBM 系統暨科技事業處System x 開發部門副總裁 Jan Janick 的特別助理。
「這一連串不同部門的輪調、歷經不同領域的磨練， 讓我得以熟悉IBM 內部各個領域的運作模式， 以致於被外派到中國上海等地成立新的事業部門時，好像『無中生有』一般快速建立起一個上百人的團隊。」王帛霞笑談她洋洋灑灑的經歷，並透露就是因為擁有台灣、中國以及美國等地的研發及團隊開發經驗，因此她得以在去年獲選為台灣Power Systems 商用伺服器研發中心總經理，管理分布在台北、美國上百位專業人員，統籌全球的研發工作，「這也是IBM 唯一在美國境外成立的Power Systems 伺服器研發中心。」
保持好奇與彈性 打開國際視野
國際人才是企業要在國際間進行擴張時最重要的關鍵。因為，唯有擁有能夠開疆闢土的大將，才能夠為國際企業成功的打天下，並且成功治理國際版圖。然而，要找到具備國際管理能力的人才不容易。王帛霞強調，IBM 作為百年跨國企業，其國際人才培育計畫，以及投注在國際人才養成訓練的資源，都讓IBM成為名符其實的專業國際企業人才的訓練總部。
「唯有整合來自不同國家的員工，同時讓這些跨國人才得以發揮所長，並進一步成為IBM 國際事業版圖上的封疆大吏，才能帶領IBM 繼續成長茁壯。」王帛霞說，在這麼多外派與輪調的經驗中讓她深刻體認，「企業中若具備跨國流動的人才，更能夠讓本土企業接受不同文化的衝擊和激盪，從而提高員工的創意以及創造力。」目前位於台北南港軟體園區的全球海量 Power Systems 伺服器研發中心，就有來自土耳其和斯里蘭卡裔等5 位美國實驗室派駐來台灣的專家，IBM 內部也常會藉機舉辦文化交流，讓這些同事們各自分享不同文化的特質與趣事。「作為一個有國際觀的人才，必須要對世界有好奇心，願意花心思理解不同的風俗民情，同時也要具備公開、直接的溝通能力。」王帛霞特別解釋，公開、直接的交談與溝通並不代表不重視基本禮儀，相反的，應該要抱持有理的態度，平和理性的表述自己的看法，在跨國團隊間取得共識。
此外，在管理來自不同國家的跨國人才時，也必須考量到不同社會的成熟度等問題。「過去我在中國上海成立隸屬於系統暨科技事業處的軟體團隊時，就曾面臨到大多數員工希望能夠快速升遷的要求，令人印象深刻。」王帛霞解釋，因為中國是一個快速成長的市場，大部分的企業都急速擴張，員工也會期待能夠快速升遷加薪，並視其為得到肯定與賞識的一種激勵機制。「當然，遇上不同的民情文化，我們就必須要協調當地的需求，以配合不同市場的薪資結構以及激勵制度，同時符合企業的全球策略，完成為IBM 培訓國際人才的目的。」
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