|
王品副董兼總經理王國雄，從小就有生意頭腦，而他參與王品集團創業的最大本錢，就是一身的扎實的真功夫，如今王品即將申請上市，王國雄的身價也跟著暴漲到十一億元，成為新的創業富豪，這其中的關鍵，就在於王國雄在每一家公司都願意無償替公司解決問題，而練就了經營企業的一身絕技。
小學五年級時，王國雄聽到老師講述磁鐵吸力的原理，他立刻去買一個大磁鐵，到家裡附近水溝，把水溝內所有鐵片吸起來，再變賣換零用錢；長大後，王國雄把自己變成另一塊「磁鐵」，專吸各公司實際的經營模式與專業知識。吸鐵片換到的只是小錢，而吸到專業知識卻使王國雄鯉躍龍門變身為大富豪。
王品集團最近即將申請上市，王品董事長戴勝益並選在台北孔廟舉辦業績發表會，表明王品是以儒家忠恕之道為企業文化，並將申請上市，王國雄持有王品股票252萬股，按2月10日王品在興櫃收盤價每股460元計算，當年在水溝撿鐵片的小孩，如今的身家已高達11億元了。
然而這一切是如何改變的呢？王國雄如何從社會底層，賺到如富豪一般的身家呢？關鍵就在於王國雄先前在各製造業中，願意用無償的方式，自願幫公司解決難題，從實際的磨難中，練就了經營企業的真本事。
幫公司解決問題
累積職場的能耐
王國雄在加入王品之前，先後在製造業做了10年，並在安侯建業會計師事務所輔導企業申請上市櫃，王國雄指出，他所有的本事都是之前在各公司工作時，「免費」替公司解決各種問題學來的，「我把每一次工作都當成學習機會」。
與一般人上班只是為了度日的態度不同，王國雄說，他每到一家新公司工作，都會問老闆：「有什麼問題是困擾公司多年又無法解決的，我願意無償幫公司想辦法，可不可以交給我試試看？」
王國雄就曾這樣問過日商河崎（Kawasaki）運動器材公司的老闆，當時日本老闆就把公司電腦化，及公司多年來外銷產品無法退稅、甚至要補稅的問題交給他辦。
為了解決公司出口退稅的問題，王國雄每天從台中清水騎一小時機車到台中港關稅局上課，他拿公司的實務問題追著每個上課的老師問解答，最後終於有一位老師寫一封介紹信，叫他到台北關稅總局找研擬法令的相關人員，這趟台北之行終於讓他找到答案，解決公司補稅問題。
至於電腦化的使命，王國雄除了自己苦讀專業書籍，並從各電腦商簡報中慢慢學習，不但順利替公司完成電腦化作業，王國雄非常有信心地說，「現在我可以替任何一家公司設計完整的電腦化系統（IT system）。」而這些都是當年經驗的累積。
另外一個寶貴的經驗，是王國雄在遠太運動器材工作時，發現公司的成本會計流程似乎有問題，為解決這個困難，王國雄連續半年無償從晚上6點到11點，實際到工廠當作業員，並提出新的成本會計計算流程。
戴勝益一通電話
毅然走上創業路
王國雄說，每個人在一家企業內都是一個點，很多人只想把這個點的工作做好；但除了點之外，每個工作都有上下游的垂直和同業的水平的連結。如果能夠從點擴大，把垂直和水平的業務都了解清楚，那就可學到整套產業的功夫；而這些扎實的功夫，就是未來人家可能會找你共同創業的重要原因。簡單來講，就是要把功夫先學好，機會一到就順勢衝上去了。
王國雄花了10年在各公司努力吸取專業知識所展現的成果，終於受到賞識而開花結果。1993年，王品集團的董事長戴勝益，打電話給王國雄，邀王國雄一起創業；當時，王國雄問戴勝益，為何找他創業？戴勝益回答王國雄：「我看中的是你建構企業管理制度與把公司電子化的本事。」王國雄那時告訴自己說：「我的機會來了！」
他並毅然拋下即將升任合夥人的安侯建業會計師事務所的工作，協助戴勝益打造出今日的王品集團。
在參與王品集團創業的過程中，王國雄說，王品集團是從王品牛排第一家店起，就開始電腦化與制度化；現在王品集團旗下共有11個品牌，各店經營模式及制度與王品牛排第一家店有八成相同，一個企業一開始就要奠定好的基礎，否則等到規模大了再來改善會非常吃力。
而王品集團經營制度是什麼呢？簡單來說，就是四個法寶——標準化、多品牌、連鎖化與差異化。
因為餐飲業只有標準化才能連鎖化，並擴大經濟規模，而這也是王品集團旗下餐飲多為西餐而沒有中餐的原因。王國雄說，標準化與連鎖化其實是全球餐飲業的兩大趨勢；而中餐烹煮過程太複雜，每個師父煮出來的菜色，可能因火候不同而有很大差異。所以，王品集團旗下的品牌主要的餐飲發展是以西餐為主。
當完成標準化與連鎖化，經濟規模出來後，競爭力也會跟著拉高，王國雄說，王品集團共172家店，目前自國外進口自用的牛肉數量，已使王品集團成為台灣第二大的牛肉進口商。由於規模夠大，王品集團可以和國外牧場直接下訂單，算下來可以少三個關口，使得王品集團的牛肉成本可以比同業少3成，這就大幅提高了王品集團競爭力。
然而，王品集團旗下各品牌，不管是做牛排、日本料理、甚至最近還賣起咖啡，這些產品在市場早已有很多競爭者，王品集團是如何從現有競爭者的嘴中，再搶下一塊肉？又為什麼要做那麼多的品牌？找一兩個有發展潛力的品牌好好發展不是很好嗎？
王國雄指出，多品牌的策略其實具有分散風險與極大化客源的效果。他說，「王品牛排開店後，戴勝益和我也曾想過，如果只靠王品牛排這個牌子，就能做一輩子該有多好；但2000年受到科技泡沫破裂不景氣影響，當時王品牛排的業績也跟著往下掉，我們就思考要朝多品牌的策略發展才行。」
同時，多品牌經營也可分散風險，例如，萬一牛排業務不好，還有日本料理或專做豬排的店可以發揮市場競爭力。
刻薄不會賺更多
捨得給 員工更拚命
王品集團在競爭的餐飲市場搶得一席之地的訣竅其實不複雜，就是找市場的空隙切入，再講白一點，就是「如果市場有未被滿足的地方」，那就是王品集團開創新事業的商機了。
此外，王品集團這些年在餐飲業的成功，除了創立新事業的眼光銳利精準外，也與王品集團願與員工分享利潤，激勵員工拚命工作有關。
王國雄說，王品集團的員工分享制度，是每年的獲利有33％，須拿出來由所有員工分享，另外67％才是由股東分配，而單是這67％的獲利，已經使王品集團的每股稅後純益（EPS）達到14元。
有人曾經跟王國雄說，如果能降低員工能分享的利潤成數，那王品集團的EPS會更高，對投資人會更有吸引力；但王國雄認為，如果降低員工可分享的利潤成數，王品集團的EPS不會更高而是會變低，因為當員工可分的餅變少了，員工還會像現在這樣賣力嗎？
今年王品集團即將上市，集資使規模再擴大後，王品集團並決定以王品牛排、西堤、石二鍋等三個品牌，同時大力擴張在中國的事業版圖。王國雄說，目前對中國市場採雙管齊下的策略，屬於中高價位的王品、西堤牛排目前已在中國開店並採自營策略，由沿海城市擴張到內陸城市；而平價的石二鍋火鍋品牌，則打算找中國夠分量的餐飲集團授權合作，展店策略是想在中國遍地開花。
|
