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為了有效管理日益複雜的全球化營運，IBM採用「業務領導力模型（Business Leadership Model，BLM）」管理策略的生命週期，讓策略得以連結財務和績效目標，進而貫徹到執行的各個步驟中，並透過持續校準優化，成為企業永續經營的動力。在BLM方法論的架構下，策略規劃與執行兩大層面相輔相成，而在策略規劃和執行的過程中，財務人員的角色不可或缺。
企業執行長必須給予財務長參與決策的空間，財務長也得具備正確的心態和能力提供建言，以協助整體企業落實策略及體現財務績效。為了賦予財務人員輔助企業發展、適時提供建言的能力，續而加強策略執行力，企業應推動「財務轉型」。也就是說，財務部門要從過去專注於整理及合併財務資訊和報告結果的傳統「計分員」，或可有效提供財務資訊卻不具跨部門分析或營運決策能力的「紀律型營運者」，轉為擁有分析和諮詢能力且獲內外肯定可靠的「價值整合者」的角色。
財務功能轉型 成為「價值整合者」
「價值整合者」具備前瞻性與預測性的洞察力，可促成最佳績效表現，在財務系統輔助下即時追蹤關鍵績效指標，並憑藉優異的商業分析力與人際技巧有效發揮溝通、說服和影響力。所以，擁有價值整合力的財務部門，較有能力協助企業把策略目標化為漂亮的財務數字。
財務部門若要向價值整合者之路邁進，得從三大方面著手：（1）打造可支援商業分析能力之科技與工具；（2）建立營運系統和流程的分析能力；（3）投資發展員工的分析和諮詢能力，把員工變成可信賴的業務建言者。
進一步說，要成為價值整合者，財務部門與財務人員須具備三大要素：
1.科技能力：
很多企業內部有很多支援財務規劃的平臺卻缺乏整合，營運的資訊也易流於片段或斷裂，而不利策略執行。根據2009年6月美國生產力與質量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）統計報告顯示，大部分的財務會計人員花費近一半（47％）的工作時間進行資料搜集、整理與驗證，卻只花不到四分之一（23％）的時間在真正有價值的分析活動上。
台灣企業組織中的財會人員也有類似問題，因為缺乏完善的財務系統，所以被迫把大部分時間花在做傳統財務報表上，根本沒有時間或方法運用科技分析資料或支援營運。有鑑於此，在蛻變為價值整合者之前，財務部門需先提升科技能力與加強財務效能，其必備要件包括：相同的資料定義與資料管理、標準化會計科目，以及標準化與一致的財務流程。待財務效能提升後，財務部門才有條件先成為「紀律型營運者」，以為價值整合者轉型鋪路。
2.分析能力：
包括績效分析、營運策略規劃與預測模擬能力。在BLM架構下，企業透過串聯「報表與分析」、「預估與模擬」與「校正措施」三大循環步驟的「執行校準計畫」來偵測結果，以落實執行力。
◆報表與分析：把執行的結果轉換成為可以偵測的指標數值，並建構一個績效指標（KPI）、儀表板與快速報表回應系統，以系統來分析和追蹤執行成果。
企業的資料庫中擁有大量－包括營運、財務或是市場的經營資料，但大都如碎片般散布於各事業單位，很難觀察出總體執行力的成效。想要找出改善績效的機會點，就需要先從整合與分析企業的大量且分散資料開始。當建構了KPI與即時報表分析系統，將企業執行結果設定成數項可偵測的指標，企業即可隨時隨地獲取執行成果以衡量財務績效。
◆預測與模擬：除了掌握執行績效，了解結果與設定目標的差異與原因外，財務人員還需探求當初計畫與現今之間的環境（或情境）差異，取得內部業務預測與外部環境趨勢，進行未來績效的預估與模擬，以執行滾動式的計畫修正。
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