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《管理大未來》一書作者蓋瑞‧ 哈默爾(Gary Hamel) 說：「你的目的不是要預測未來可能發生什麼事，而是要想像你能夠塑造什麼樣的未來。」當變化已成常態，破壞式創新者不斷來自四面八方，「策略驚奇」的大事件出現的時間間隔急速縮短，企業要在競爭激烈的環境中脫穎而出是越發的困難了。企業若不隨著環境的變化反應，反而沉溺在過往的榮譽經驗而死守自認為可行的「四行倉庫」，不僅容易被顧客所拋棄，更會使企業陷入經營上的困境。
日本優衣褲(UNIQLO) 創辦人柳井正秉持「便宜有好貨」、「把好的衣服，賣給各式各樣的人」的理念，在社會大眾越發重視美學的環境當中，建立其快時尚(Fast fashion) 產業的標準，透過設計力以及周延的生產模式，讓賣衣服成為一門好生意。
服務一條龍抓準商機
時至今日，已成為媒體寵兒的優衣褲，是從日本山口縣小郡商事發跡。該店主要是以西服為主，由柳井正的父親所經營。但柳井正接班後發現小郡商事員工的工作效率、認真程度都有待提升，因而大刀闊斧，沒想到卻導致老員工紛紛求去。這段經驗讓他體會到，找到願意付出一生去做的工作，或者把自己逼到非得這樣想的絕境，是非常重要的，也為日後UNIQLO 的發展奠定了基礎。
二次大戰後，儘管日本百業蕭條，但紡織業卻以領頭羊之姿，帶動產業整體蓬勃發展，加上當時日本服裝設計產業能量正處於發光發熱的時代，柳井正也將小郡商事由西服專賣店轉為休閒服市場，透過低價、高品質服飾創新營運模式滲透市場。
1984 年於柳井正在廣島市成立第一家UNIQLO 店面，以休閒服飾經銷為主體，取名為「獨一無二的服飾倉庫」（Unique Clothing Warehouse）。而當時遇上了G5 會議中簽訂的廣場協定，日幣飆升的結果讓柳井正不得不將製造部份外移至國外。《UNIQLO 熱銷全球的秘密》一書中，描述柳井正在香港巧遇壹傳媒集團的創辦人黎智英先生，因而奠定了UNIQLO 後來製造商直營零售(Specialty Store Retailer of Private Label Apparel, SPA) 生產模式的契機。
SPA 與大量生產模式差異在於所採用的是從企劃、設計與製造一條龍的生產模式，透過這種模式，Uniqlo 在經營方面減輕了許多負擔，例如：在預測產品數量與製造時，可以透過與製造商的緊密關係，來讓交貨期間能大幅縮短，並且透過先前規劃的生產排程來生產產品時會預留一定程度的原物料，當產品實際銷售時，可以依據其銷售量來觀察之後的生產排程要如何安排，若是有熱賣產品款式時，生管部門就透過銷售的狀況來設定生產的形式與顏色，如此一來便可以大幅的降低生產時不必要的成本。
1990 年代初，UNIQLO 依據消費者需求分析未來走向，以期能夠以更符合消費者的需求來貼近市場，並與外國的製造廠商充分合作，為了就要除了高品質之外，能以更合理的價格來推廣給顧客。
一切都是為了顧客
1998 年， 柳井正推出了一系列搖粒絨(fleece) 的外套，並在3 年內共銷售了2 千6百萬件，也在日本掀起了一股UNIQLO 熱潮。在之後的經營模式上，UNIQLO 更有許多不同的企劃專案。而這些企劃專案靠得就是消費者需求的分析與預測，以期能夠符合各種不同消費者的需求。例如：累計銷售已突破2億件的Heattech，不止保溫性更高，還加上保濕機能，更透過時尚的設計提高附加價值。又如：2008 年秋冬，UNIQLO 與德國知名設計師Jil Sander 合作，推出了一系列高質感的產品線，為了就是在提供低價產品外，更希望提供高質感的產品，企圖將消費者的衣櫃裝滿UNIQLO 的產品，而在實際銷售狀況與反應上，的確達到這種效果。而在2011 年秋冬與Jil Sander 結束後，UNIQLO 改變的經營方式，先前熱賣的基本款商品的比例大幅降低，取而代之的是流行性極高的產品，用這樣的模式來讓消費者在UNIQLO 能夠有一次購足新衣服的想法，例如：UNIQLO 立刻宣布和日本新銳設計師高橋盾合作推出新企劃，而採取每季都會主打不同設計師與主題的UT 系列就是流行性極強的企劃之一，透過與不同的設計師與主題的選擇，讓每一季的T-shirt 都能夠創造出新話題出來，與UT 不同，UJ 則是每年都會固定推出相同版型的牛仔褲，但主打的就是在布料與選用素材上的優良品質。
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