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日前，筆者的一位學生提到自己要離職了，準備轉換跑道自行創業。筆者按耐住驚訝，含蓄地說：「你不是才待沒幾年⋯⋯」。只見學生理直氣壯地回答說：「老師，我待4 年了。妳知道嗎，從我進這家公司第2年後，我就是僅次於老闆的元老級員工了，我後面進來的7 個人，一個比一個更快離開呢！」
他的一席話，讓我一時無言以對。「從第2 年起，就一直是最資深的員工。」這般情景，應該是五、六年級生很難想像得到的吧！卻也說明媒體宣稱「液態族」的確普遍地存在於現今的職場中。
液態族的現象廣泛被來指稱員工忠誠度過低，如流水一般，無法在同一家企業任職超過一定年限，也有媒體指稱為「快閃族」。大部分業者在看待此一現象時，多半將原因歸於現在的應徵求職者，在價值觀上的偏差致使其無法固著與忠誠；亦或者是新鮮人對於工作及責任的認知不切實際，而無法吃苦耐勞。
半新不舊工作者 傷神又傷心
事實上，液態族的現象，存在著本質上差異很大的兩種源頭。即為太過誇張的液態族現象與平均在職週期縮短其實是兩回事，也應該有不同的因應方式和策略。
太過誇張的液態族現象，對於企業在營運上的影響和打擊其實不大。因為工作者初來乍到都還在熟悉環境便已經離開，因此其參與度和不可或缺度都很低，所造成最大的影響，主要是在招募與甄選成本上的耗損。反之，平均在職週期縮短，也就是在企業工作的員工平均從事同一份工作的時間，從過去常見的4、5年，到今日人力資源網站調查顯示的2年半，對於企業營運的傷害是比較大的。
因為這一群半新不舊的工作人力，正是企業主要運作的核心，通常也是第一線員工，其對於工作的熟練度是高的，對於各項突發狀況和危機處理，也已經有一定的磨練和經歷，同時所肩負的工作負荷，也因經驗和年資而有了相當的份量，頓然失去這些員工，即使立刻招募了替補人員，也需要經歷一段時日的磨練才能在同樣環境中上手、上軌道。因此，對於上述兩種截然不同的液態現象，企業也應該從不同的角度著眼與處理。
施展「甩力」 快閃族退散
太過誇張的快閃現象，諸如：早上報到，下午就消失；來公司就像來借廁所等。事實上，不能歸咎於這一代的社會新鮮人價值觀偏差，主要問題還是出現在企業本身的招募流程不夠嚴謹、甄選措施不夠細膩。因此要降低此類的液態化現象，不必從企業本身的「吸力」或「黏力」著手，甚至不用去強調企業福利以求留人，反而該從企業的「推力」或「甩力」切入，亦即從「招募」和「甄選」流程中，篩去、甩去不是企業所需之人才。
許多企業為了節省應徵成本，尤其是針對大量所需的第一線工作人員，往往履歷瀏覽一番、面談「感受」一下此人，若無特別怪異之處，便予以錄用。如此做法，對於應徵者而言，得來容易的工作機會，自然也較不會特別珍惜；事實上，若是上述做法，則充其量只能算是「招募」活動，而談不上「甄選」。更重要的是，輕鬆低成本的甄選招募歷程，往往讓企業沒辦法篩去不用心的應徵者，許多應徵者對於企業本質並不了解，更遑論工作內容與工作常態。因此，滿嘴說會認真工作，直到開始工作之後，才發現與自己期待中的上班生活不符，變成液態族。
善用評測工具 發掘冰山下特質
要降低這部分人員產生「快閃」現象的比例，主要需從招募與甄選下手。當業主願意花更多時間在招募上時，則能揭露更多關於工作本身的資訊，透過各種管道讓潛在應徵者了解工作實務與常態，來降低不切實際的期待。
許多業者在招募宣傳時，往往僅著重於薪資福利面，而沒有將工作內容真實呈現，導致社會新鮮人根本不了解進入公司之後，所面臨的是何種環境與生態；事實上，此部分資訊也應該在招募時一併揭露的。另外，透過與大專院校合作企業實習、企業見習、業界學程等活動，也是讓潛在應徵者更能了解企業實務與工作常態的機會。當然，上述機會不見得能完全讓應徵者真實感受到未來工作時的情境，許多社會新鮮人即使在參觀過工廠、了解過前輩的工作狀況之後，還是信誓旦旦地說自己可以勝任，等到做了一星期，才忽然消失；這種情況就必須在甄選上做更細緻的努力，而盡量排除低抗壓性的員工。
在甄選上，除了傳統履歷審查、面試之外，人格測驗、情境面試、情境模擬、情境競賽也是相當好的工具。傳統的履歷審查，主要是用以了解應徵者的背景、基礎學歷與能力，而面試則大部分用來了解應徵者的應對進退與整體感受，但上述兩項都缺少了針對抗壓性和人格特質的探索。事實上只要在甄選過程中加一點巧思，也不見得會花費龐大的成本。
例如：增加人格測驗，可以更了解應徵者的人格特質；情境面試則是有意識地製造困境，來了解應徵者危機處理和抗壓程度；情境模擬和競賽，通常都是多人互動的狀況，可以讓多位應徵者一起完成一件任務，由面試官在旁觀察完成任務的過程中，應徵者所展現的領導、影響力、合作、與溝通協調的特質等，上述種種都可以幫助企業篩選出較為適任的人選，而降低液態族流動的現象。
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