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一旦產品成為大眾化商品，製造業公司可能會設法提供加值型服務，希望讓自己的產品與眾不同，這個策略是很有獲利潛力的。不幸的是，許多公司在這個過程中往往會失足跌跤。芮納茲和烏拉嘉深入研究了18家生產各類產品的公司，以瞭解這些公司有別於其他公司的成功之道。他們發現了四個步驟，可用來開發服務性業務方面的獲利能力：
首先，要確認自家公司已是服務業者。你可以找出公司提供客戶的簡單服務，並據以收費；默克藥廠不再默默自行吸收運費，就是一個例子。將服務的提供由免費改為收取費用，就同時為經理人與消費者釐清了服務的價值。
而為了防止公司服務的成本不至於吃掉服務的利潤，要建立靈活變通的服務平台、密切監控流程費用，並運用能夠創新流程的新技術。瑞典軸承製造商SKF讓客戶得以從公司外的處所上網使用一個電子監測工具，一旦客戶的機器可能故障，這個工具就會提出警告。
此外，還要建立一個深諳服務的業務團隊。服務需要較長久的銷售週期，而且在客戶的組織中，決策往往是由高層制定的。此外，產品銷售人員對於公司做法的改變，可能心懷敵意。速耐得電氣公司對於業務組織做了全盤調整，並訓練業務人員，把成本加成定價法改為價值導向定價法。
最後，是聚焦於客戶的流程上，並著眼於其中是否有接受新服務的機會。你可能需要取得新的能力方能佔到這些優勢：工業塗料專業公司PPG收購了飛雅特公司杜林汽車廠內的烤漆間後，就必須懂得烤漆機器人如何運作。
提供服務既能牢牢保住舊客戶，又有助於得到新客戶，企業應該慎重其事地開發新服務。
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