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哈佛商學院的鮑爾教授分析1,800個接班 案例後發現，公司內部擢升的執行長，比空降 的表現好得多。其他採用不同資料的研究員， 也得到類似的結論，詹姆斯．柯林斯在《從A 到A＋》一書中，就提到同樣的結果。不過鮑 爾也發現，很多公司沒有接班計畫，一旦公司 需要新執行長，就向外求才。 不管是內升還是空降的執行長，上任之初 都各有優、缺點。內升的執行長瞭解公司、認 識員工，但往往看不出公司需要大刀闊斧的革 新；空降執行長知道公司需要另闢蹊徑，卻因 為對公司或產業不夠瞭解，無力進行必要的變 革。因此，企業要找個辦法，培植鮑爾所謂的 「內行局外人」（inside-outsider），也就是具有 局外人眼光的內部人選。 通常，這類高階主管大部分的時間，都在 遠離主流及公司總部以外的地方，處理新商機 與新威脅。例如，寶僑公司的賴夫利當上執行 長前，有好幾年是在寶僑的中國區美容用品部 門任職，而不是在清潔劑事業部這個核心產品 的部門工作。而IBM的山姆．帕米沙諾，則是 在「藍色巨人」基本上還採取封閉系統、硬體 導向的時代，就大力鼓吹要著重軟體與開放系 統。有待培養的「內行局外人」，應該在三十 歲之前，就進入執行長的訓練流程，並獲得管 理整個事業部的機會，承擔重責大任，才能成 為優秀的局內人。但他們也需要良師的指導， 才能保持局外人的眼光，學會如何把新點子化 為很棒的生意。而且，公司要保護他們，以免 守舊派想要教訓或指導他們。
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