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每一個世代，都有屬於那一個世代成功的典範，在學習發展的領域中也不例外，從60 年前以「訓練者」為中心(Trainer Centered) 的思考方式，到十數年前開始改以「學習者」為中心(Learner Centered)，乃至於今日的以「績效表現者」為中心(Performer Centered)。不論其他人怎麼稱呼我們或我們怎麼自己定位我們自己，在公私領域中負責人員與組織發展專業同仁們的關注重心已經從Kirkpatrick 4 種層級的評估法中的低層次，越來越往高層次發展了。
確實，在這個講求速效的年代，企業主乃至於納稅人所要看到的是對最後結果的貢獻，更要求要有立即而明顯的成效。傳統的訓練方式雖有其在人員發展與績效增進上不可或缺的角色，但如果沒有辦法調整或重新檢視，則其應用恐怕也是非常侷限性且無法真正達到策略性目的，這對於主事者以及訓練人員來說都是一個嚴重的警訊！
從今年(2012) 美國訓練發展協會(ASTD)的國際年會的主題「Learn Something New, Perform Something Extraordinary」（學習新知，表現卓越）中就可以明顯地看到，績效的展現已是人力資源的專業工作者所不能忽視的重點。然而，從訓練的角度出發要能夠有效的改善單一人員的績效已經是個不簡單的任務，如果要更進一步有效果且有效率的改善組織的績效，又是一個更為艱鉅的任務。
HPT 系統化改善績效
國際績效增進協會(International Society for Performance Improvement, ISPI) 以及ASTD等專業機構，近年來即積極鼓吹HPT(Human Performance Technology) 的架構， 又被稱為Performance Engineering 或HPI 的HPT，是一系統化並使用多種方案來改善個人與組織績效的手法；依ISPI 所定義：HPT 是一個利用一組的程序與方法來改善生產力和職能的系統化手段；也是解決問題的策略，用以實現能增進人員績效的機會。
更具體說明，它是一個選擇、分析、設計、發展、落實、以及評量最具有成本價值效益的改善人員行為以及成就的方案的程序。這個系統程序是由3 個主要流程所組成的：績效分析、因素分析、以及方案選取，並可以應用到個人、小群體，甚至到大型組織的身上）。
乍看之下，這個模式與一般人力資源發展或是組織發展的模式相當接近，都是從企業的需求展開，分析出既有的水準以及期待的水準之間的落差，再找尋出關鍵因素和藉由引入改善方案來造成改變並減少落差。然而，不同角色的關注點是不一樣的，HPI ／ HPT 模式期待專業工作者不帶任何的假設而藉由系統性的方法真正找出影響績效表現的癥結(root cause)。
進一步說明，以前方績效落差的癥結點來看，身為IBM、HP、Cisco 等國際大廠的顧問──希沙堤博士(Dr. Reza Sisakhti) 將癥結點的因素分為兩大類：1. 職務職能類(Capability Requirements)；2. 工作環境類(Work Environment Requirements)。為了要讓員工做出公司所期待的績效，員工一定要能夠展現出必要的行為和成效，除了員工本身勝任這個任務的能力需要具備之外，工作場合中如果沒有相對應的工具和設計，再具有能力的同仁恐怕也會難以發揮，更不用說關於組織文化、獎勵制度，以至於流程等與工作環境相關的環節是否與組織所期待的績效目標有一致的配套了。
因此，轉型為組織績效專家或強化績效改善能力的人資專業工作者，已不能再僅從自己的角度出發，而需真實了解企業的挑戰以及痛苦點後，系統性的拆解可能的因素。如果發現主要的癥結點確實是在自己的工作範疇與能力範疇內，可以做相對應的改善提案，然如果發現主要環節在其他的功能部門身上，則需和組織內負責這些元素的同仁們協同合作，才能真正達到績效的改善，也才能真正達到組織績效目標和組織對我們個人期待的績效。
績效支援 為員工及時救火
除此之外，傳統的學習還有一個問題，那就是「遺忘」，組織提供必要的訓練，就是希望員工能夠「學會」所教導的內容，並且在工作場域中能夠善加運用新習得的知識並轉化為能力，而做出與以往相較更好的績效成果。然而，從眾多的研究中指出，人類的忘性是很強的，從圖三中可見，知識留存率(Knowledge Rentention) 在課程結束後30 分鐘內就掉到了6 成不到，經過2 天後，所記得的僅剩下所學到的。然而，員工們回到工作場所的時候，甚麼時候才會需要運用到新習得的知識呢？這是在課程設計設置訓練方案設計前可能都不知道的。
為此，績效支援的概念產生了，我們希望員工在工作時需要相關的知識的時便能及時獲得他所要的協助或訊息(Just in Time)，給予他不會太多也不會太少的恰好的訊息量(Just Enough)，以便他在工作過程中學習並運用(Learning On-the-Job)，成功的完成任務並創造績效。
績效支援的專家葛福森博士(Dr. Conrad Gottfredson) 分析出5 個學習的需求點(Moments of Needs)：
1. 當第一次學的時候。
2. 當想要學習更多的時候。
3. 當試著要記得或／且應用的時候。
4. 當事情改變的時候。
5. 當有些事情出錯的時候。
前面的第1 點以及第2 點是屬於「知識的取得」，也是一般正式學習所可以涵蓋的範疇，而後3 點屬於「知識的應用」，則是與績效支援高度相關的情境。
而從教學設計的角度來看，績效支援的開發則是需要從傳統線性化的設計移轉到非線性的設計，除了是要與使用者身分可以獨立不相干的方式，並且是與情境相關設計外，最後更要以WIIFMs(Wha's In It For Me?) 的原則為依歸：提供清楚且吸引的課程主題，並且清楚地指示出學習目標以及對他們的實際幫助，才能使學習者感受到訓練課程的價值，也才能有效提升學習效果。
當員工遇到困難需要應用他所不知道的知識以解決工作問題時，員工需要可以很快速地找尋到相關的資料，可以告訴他清楚的步驟來完成手上的特定任務， 如果員工對於背後的知識或觀念有進一步的興趣，則可以再深入瞭解細節或其他的輔助資源，向下可延伸到相關案例或整體的訓練模組。
這樣的運用模式，與傳統的從訓練目標和學程出發（大方向），展開到個別的任務細節（小細節）相較，是一個上下顛倒的型態。這也是績效支援的設計與過往教育訓練設計所不同的地方。
若以此回顧檢視本文一開始所提到的績效落差的癥結點，可以發現，成功設計並有效運作的績效支援方案，是可以在績效提升需求因素中職務職能類的「建立相關的學習資源」以及工作環境類中的「回饋」以及「資源工具」等多個項目中進行提升，而達到更全面績效提升的效果！
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