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領導人才培養與發展已成為當今組織之最關鍵性策略課題。吉姆‧ 柯林斯(Jim Colins) 於《基業長青》一書便指出，高瞻遠矚公司的創建者，他們打造企業的欣欣向榮，歷久不衰，超越了產品的生命週期，也超越了領導人的生命。
根據IBM 全球CEO 的調查研究指出，75％的CEO 認為配合策略性企業需求之領導者學習，為組織未來成功與否之關鍵所在。2010 年美國一項針對37 家公司所做的調查證實這個論點，這些公司連續2 年的領導人才培訓費用大幅增加。即使面臨2008 年的金融風暴，美國企業2009 年的領導培訓投資仍然持續進行。美國訓練與發展協會(ASTD) 推估領導與管理人才培訓費用，約占全體學習訓練之15％；ASTD 保守估計2007 年的高階主管發展費用約28 億美元。以2009 年來看，全體行業平均每一位員工的學習訓練費用為1,081美元，但平均用在高階主管人才的費用則是12,370 美元。但若單以製造業來看，其高階主管領導人才培訓費用更高達22,164 美元，顯示企業將領導人才發展視為其首要工作，且投入鉅額費用於領導訓練與發展。企業必須找出最佳領導發展實務，以創造人才投資更大的收益價值。
建構人才渠道發展策略
學術界與實務界已有不少有關領導人才培訓模式與關鍵成功因素之研究成果，柯提斯‧ 柯瑞(Curtis Curry) 整理近幾年相關的研究，歸納出幾項領導人才發展最佳實務，茲分別介紹如下：
許多企業認識到領導人才發展的重要性，但經常是未在審慎規劃下，即隨興的送主管去參加昂貴的領導訓練課程或修讀EMBA 學位，效果通常是有限的。好的領導人才發展計畫，應先審視組織未來的挑戰與瓶頸，接著規劃一套符合填補組織人才渠道的領導發展策略，好的領導發展方案所辦理的訓練活動，通常所培養的領導才能是執行組織策略所必需的。
凱文‧ 葛洛夫(Kevin Groves ) 在一篇研究15 家領導發展與接班計劃最佳實務組織的做法中發現，這些機構都會要求CEO 及HR最高主管參與規劃導師計畫，參與界定並遴選具潛力的人才，同時擔任領導研習的教練等。葛洛夫的研究結論也同時指出最佳實務包括：建立並強化一個支持領導發展的組織文化氛圍、CEO 的涉入與支持、提供領導者發展性的指派、及企業相關的行動學習、透過績效管理系統強化領導者展現公司所欲的行為與產出等，均是這些領導發展傑出企業的共通特性。
美國訓練發展協會2010 年最佳學習組織排名第一的洲際飯店集團(InterContinental Hotels Group) 為發展管理者之領導才能，設了一個「領導者會客室」(leaders lounge)，在該會客室中有一個由經理主管人員共同使用的企業內部入口網站，網站內容包括：專業技術知識、領導觀點、領導技巧等資訊，同時也設計有讓經理人員對公司策略提供寶貴意見的園地。
另外一家列名最佳學習組織的印度公司Genpact，主要提供企業外包服務及技術解決方案。Genpact 為高潛能的第一線經理人員擬定一項為期18 個月的「全球營運領導人才方案」，聚焦在營運卓越之公司策略上，該方案包括：課堂講授、與領導人面對面互動、以及至少3 個區域或職務功能面的輪調任務安排。
順應職涯階梯 發展領導才能
最近學術與實務研究均指出界定關鍵領導人才以符合組織需求之重要性，許多知名企業擁有完善的界定職務相關之領導人才流程，通常包括：觀察、面談候選人、焦點團體訪談、360 度回饋調查等分析工具。組織必須將職能界定聚焦於達成目前組織成功所需之知識、技術、態度、與能力，但同時也必須能夠探索領導者因應組織未來挑戰所需之職能。
其次，不同的領導層級所需之領導職能亦有所不同，企業應依據不同職級之職能需求，發展不同職級者之領導才能。以奇異及其他許多公司為例，一般將管理職涯階梯分為：1. 從管理自己到管理一般員工；2. 從管理一般員工到管理管理者；3. 從管理管理者到管理功能經理；4.從管理功能經理到管理事業群經理；5. 從管理事業群經理到管理集團經理；6. 從管理集團經理到管理企業經理人；每晉升到另一職級，組織應協助領導人了解新職所需職能，顯有才能與所應具備職能間之缺口，以及所應學習之知識、技術與能力。
目前領導才能發展方案使用之評核方式，最常使用的還是唐納德‧ 柯派崔克（Donald Kirkpatrick）的4 層次模式（反應／學習／行為／結果）。ASTD 2009 年所做的調查顯示，雖然有75％的企業認為使用第3 及第4 層次衡量領導發展方案成效是重要的，但使用行為改變（第3 層）評量的僅55％，評量結果成效（第4 層）的更僅有37％，顯示理想與實際之間仍有不少落差。
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