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搭捷運赴一個約會，到了台北火車站，往上朝北門的方向前進，當走在路人稀少的地下街時，微微的腐臭味撲鼻而來，入眼的是不甚高明的國劇臉譜塗鴉，由Z10 出口進入重慶南路上的台開大樓，B1 是別有洞天的「築空間」。
同樣位於地底，站前地下街Z4 到Z10 的公共空間讓人不敢領教，俯視距離不超過10公尺遠的築空間，就顯得清新而古今交融，頓時令人耳目一振，乾淨整齊是必備的要素，這一點台北站前地下街還有待改進。
設計築空間的日本建築師豐田啟介，早年曾任安藤忠雄建築研究所專案經理，他巧妙地結合福建客家紅磚牆的質樸手感，以及原木傢俱的簡約色調，輔以自然灑落的光影，建構出遠離塵囂的舒適感，讓原本位於地下室不起眼的老舊空間，顯現出優雅的人文氣息。
築空間與站前地下街交織成網，就是台灣的縮影，細緻與粗糙，用心與疏忽，慢工與速成，同時在一個舞台上演出，由此可見，台灣雖擁有點狀的設計思維，卻缺乏徹底變身的基因改造。
《美學CEO》作者吳翰中早在築空間等待，迎接兩個人的設計小沙龍，談什麼好呢？就在這閒適的空間漫談台灣的設計基因。
感動人心的台灣設計
台灣是有設計基因的，且聽吳翰中娓娓道來，我們的島，我們的人，生活有設計基因，文化有設計基因，有許多令人驚艷的設計個案在我們的島上奔放。
吳翰中先從游智惟談起，他重新設計台灣旅行的體驗，他是風尚旅行社的總經理，把旅行視為是一種生活，是體驗生命與追求個人價值的重要時刻，讓一個人有機會從不同的角度看世界，從不同的方向看事情。
游智惟專於經營深度的在地旅遊，台南是他著墨最多的城市，跟著他走，旅行者宛如在進行一場大街小巷的探險遊戲，擺脫觀光客的匆忙，以足夠的時間來探索台南的美好事物，在拜訪老房子及品味在地小吃的過程中，去感受一個古老城市的深層文化與故事，去貼近台南人的熱情與好客。旅行不應是蜻蜓點水的觀光，游智惟帶著愛好旅行的朋友們在台南舊城過生活，成為這個城市的一個朋友。
而薰衣草森林把客人當作朋友，和游智惟是同一個服務思維，創辦人詹慧君及林庭妃從一家山中咖啡小館開始，開創出5 個以幸福為支撐點的休閒品牌：薰衣草森林、緩慢民宿、桐花村、香草舖子、心之芳庭，而能夠持續設計出有質感的體驗活動是薰衣草森林的成功關鍵，為維繫感動設計的優良傳統，為不斷創新及傳遞獨特的顧客體驗，他們成立體驗設計中心，將設計的概念導入服務流程及組織營運，這是一個勇敢的嘗試，亦是打造體驗經濟體的正確嘗試。
「鼎泰豐則是一種驚嘆，是信任＋美食＋效率的綜合體驗，不只是那如工藝精品般的18 摺小籠包，而是顧客滿意的服務與創新流程。」
鼎泰豐美食聞名天下，但鼎泰豐在精實服務的用心與投入，知道的人可就少很多，小籠包製程標準化，每個小籠包18 條摺痕，重21 公克，調味配料精準計算，還聘請專家研發新的蒸具，才能達到原味重現的境界。
此外，為減少食客的等待時間，及用餐的舒適感，鼎泰豐投資千萬導入電腦化點餐系統，客人坐定後平均5 分鐘出菜，服務人員還要時時觀察顧客用餐的快慢，來決定後台上菜的速度，總要讓客人吃得從容愉快。鼎泰豐進行的是傳統小吃的美食現代化革新，在人性化設計與精實化生產中間求取完美的整合。
「誠品很值得看。」吳翰中從鼎泰豐跳到誠品，他認為誠品設計起步得很早，文案、刊物、活動、海報、攝影，每個細節都有著設計的概念，誠品對於每一句話，每一個文案都相當挑剔，藉由空間這個載體，文創人在誠品打造出互動與認同的感受。
循著吳翰中隨意提起的幾個文創個案，我們刻意的掘地三尺，淺嚐則止，不急於進行深入核心的個案介紹，有興趣的朋友Google一下，就可以輕易找到許許多多的、大大小小的文創案例。
由此可證，台灣是有文化基因，有設計基因的，然而，台灣設計太偏重於產品設計，並未進入品牌行銷、服務流程、商業模式的層面，吳翰中的惋惜很有道理：「整個文化圈是有概念的，是有使用者導向的，是有參與式設計的，是有文化脈絡的，但是這樣的理念並沒有被帶入商業界，設計基因尚未成功撞擊台灣最大的產業板塊。」
得獎不等於創新競爭力
如此評論並不代表台灣不思努力，問題出在台灣的設計變革只走一半，並沒有全面的放手，依舊為傳統的製造代工所限制，無法蛻變出全新的產業模式。
「華碩和宏達電的成果令人敬佩，證明台灣自行打造設計中心是可行的，不一定得依賴國外顧問的力量。」吳翰中在讚賞之後迅速針對台灣的設計問題點進行剖析，愛之深，責之切，他說：「台灣的設計可以得獎，但不能創造出新的服務及商業模式。」
台灣的設計師可以做到位，但是受到傳統學科，以及習慣本能的約制，太偏向具體的工業設計及產品設計，而企業的設計發言權又掌握在管理者的手上，經理人不一定有設計和美學的概念，他們不知道如何運用設計師，不知道如何以美學觀點來看日常管理。
從整條產業價值鏈來解析，台灣設計通常只在產品及製造端著墨，對於市場端的品牌及行銷並不太重視，因此無法善用設計的力量，將產品整合到品牌的脈絡當中。
國外標竿企業相當重視設計在品牌及行銷的價值，他們採用多元化的人才布局，各種角色的人在設計領域都有發展的空間。台灣的設計人力則顯得太過單一，缺乏多元創新團隊，在高階組織、商業流程、設計思維亦是保守的，以零售環境的體驗設計來看，在台灣歸由行銷部門負責，設計師是沒有職權過問的，歸究台灣設計的根本問題還是在：企業不知道如何運用設計的價值。
在微觀層面，台灣的設計能量沒有問題，但在巨觀層面，台灣產業受限於代工結構，以及低毛利的利潤空間，因此本質不錯卻難以突破。
當三星的設計中心已經成為高層決策的核心要角，台灣設計在組織的位階還是偏低，建構設計創新能力的時間亦較晚，整體而言，台灣企業缺少破釜沉舟的決心，沒有被逼到牆角，沒有到達不做會死的階段，沒有打掉重建的毀滅性創造過程，台灣眼前所面臨的挫折不足讓產業徹底的脫胎換骨。
最近台灣企業雖然屢屢獲得國際設計大獎，但得獎不等於設計能力，不等於長期競爭力，吳翰中的警告是如此的語重心長，得獎的本質不是不好，經由得獎可以使設計受到重視，得獎有助設計能見度的提升，得獎有助設計中心進行跨部門溝通，但是還有比得獎重要的事情正等待著我們，設計必須接受價值的考驗，必須提供營運策略發展必要的回饋，這是全球經理人共同面對的問題，我們不能奢望經理人一夕之間就能了解體驗設計的重要性。
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