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身處不確定的環境，面對詭譎多變的經濟情勢，及翻臉比翻書還快的消費者習慣，「步步驚心」不再只是連續劇的曲折離奇而已，用來比擬企業的現狀再適合不過。
日前宏達電(HTC) 成為媒體關注的要角，媒體以聳動的標題：「一堂學費高達8,800 億元台灣企業史上最貴的管理課」來形容曾與三星、蘋果三足鼎立的宏達電，過去一年面臨手機市占率腰斬，市值蒸發8 千億的窘境，而「螺絲鬆了」、「忘了初衷」是宏達電痛定思痛的深切反省。
經營迷霧虧損黑洞
陷入經營迷霧的不僅只有宏達電，日本各家重量級家電大廠也紛紛創下史上最大虧損，根據日本知識管理學會專務理事山崎秀夫指出，2012 年3 月日本家電產業財務報表顯示，日本各大家電公司虧損金額皆創下史上新高。其中，Panasonic 虧損7,721 億日圓、Sharp 虧損3,760 億日圓、Sony 虧損4,566 億日圓，日本重量級家電大廠可謂全數陣亡。
山崎秀夫分析日本家電大廠墜入窘境的原因包括：1. 對環境適應過頭；2. 沉醉在過去的成功體驗中；3. 無法斷然承擔風險的體質；4. 決策速度太慢；5. 雖可進行改善，但無法大膽放手開創新事業；6. 只關心機器設備狀況，缺乏多樣化的創意。
還需要再說更多嗎？曾經獨霸一方的手機巨人諾基亞江山盡失；摩托羅拉裁員風暴正在全球延燒；創立130 年的影像巨人破產的消息已成舊聞。
RHR International 顧問公司曾在2011 年底針對財星5 百大CEO 進行一項調查，哪件事會讓他們夜不成眠，排名第一及第二位的原因分別是：經濟大環境的不可預測性(39％ )及行業的變化(22％ )。管理大師查爾斯‧ 韓第(Charles Handy) 也曾說過：「過往是未來最糟糕的嚮導，我們永遠面對不可預期的狀況。」的確，許多企業複製過往的成功方程式，結果就如同聽從秀逗的GPS 引導，而將車開入大海一樣，陷入虧損的黑洞。
以終為始人才布局
多變性、複雜化、多元化、不確定性…已成當今經營環境的關鍵字，企業競爭力隨時隨地被嚴厲地篩檢，唯有培養敏捷的應變力，以變應變，想存活就必須因應改變，擁有因應變化的反應能力還不夠，還必須能夠預測未來的環境，事先整備團隊，掌握符合未來需求的關鍵能力，創造與其他競爭者的差異。
美商宏智國際顧問公司台灣分公司亞太區資深顧問葉信宏指出，「創新轉型的起點，必須重新釐清企業的使命與願景，深入去思考企業存在的意義與價值，以及想要達到的最佳狀態是甚麼。」他強調，「企業在變動的環境中生存與發展，時時刻刻都面臨挑戰，即使在當前很成功，但過去的成功方程式往往成為下一個階段成長的絆腳石。即便是目前獲利狀況良好的企業，本身也存在著創新的需求。」
企業領導人必須有足夠遠見與視野，為企業在新的競爭疆域上定位出新的座標。葉信宏表示，領導人必須時時思考：「公司為何而存在？」、「為何要進行創新轉型？」、「轉型要轉到哪裡去？」等問題，並廣泛地蒐集產、銷、人、發、財等各種資訊以深入了解企業的內外經營環境，檢視所面臨的問題、挑戰與趨勢，進而重新檢視自我的核心能力，從中發現企業所能夠創造的價值。
從這個過程中，企業應重新評估其願景、使命是否需要調整，如果答案是需要的，企業的創新轉型就必須從願景、使命的重新定位出發，而後依序擬定中長期策略、文化與價值觀，以及人才策略，「以終為始」的進行人才布局。
文化改變仰賴願景領導
葉信宏強調，要做什麼(Whats) 才能達到企業願景？仰賴的是企業策略，透過策略聚焦，將願景與中長期策略和短期戰略，以及部門目標、個人目標連結起來，以確保企業上上下下所有員工都朝著共同的願景與目標前進。
除了做什麼之外，要怎麼做(Hows) 以達到願景也很重要 ! 企業希望員工在達成願景與目標的過程中展現出什麼樣的行為，做決策時以什麼標準為依歸，這就關係到組織的文化與價值觀。每家企業都有其歷史，以及累積下來的做事方式與習慣，形成了組織的規範，也形塑為獨特的企業文化。
葉信宏舉例說明，「常見到有些企業貼在牆上的文化和實際上的文化是兩回事，因此企業在檢視文化策略時，必須要清楚地了解實際文化的現況，是否能夠支持企業創新或轉型策略。如果創新策略是需要一個快速與彈性文化的支持方能落實，但目前實際的文化卻非常謹慎保守，可想而知策略的推展必然不容易成功。」
除了企業文化與環境的支持，創新轉型還需要仰賴制度與系統的支援。葉信宏指出，企業創新的關鍵常繫乎企業文化與價值觀的變革與重塑，然而企業文化的轉變絕非一朝一夕可以竟其功，畢竟文化的轉變要改變的是企業裡所有的員工。因此，高階主管是否具備願景與價值觀領導的能力很重要，也是企圖進行創新轉型的領導者所必備的職能。
要做到願景與價值觀領導，領導者首先必須具備擘畫願景的能力，能夠清晰且生動地描繪出願景的圖像讓他人看到、感受到未來的願景。其次，領導者要能夠說服與影響，將此圖像清楚地傳達給員工，並鼓舞員工產生朝向願景努力的動機與動力。接著，領導者要能夠驅策行動，激發企業的員工，甚至事業合作夥伴共同採取行動，朝願景邁進。更重要的，領導者必須以身作則，以願景與價值觀作為每天工作與決策的依據，千萬不能說一套、做一套，才能讓大家相信領導者達成願景的決心，並願意為達成願景而奉獻心力。
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