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我國於2008年1月1日起實施員工分紅費用化，原本採用員工認股權的高科技產業已經不再擁有明顯優勢，而在臺灣人才外移日增的情況下，如何留任、吸引優秀的海內外人才，以及如何激勵出現任員工的潛力，都是公司所持續關注的議題，公司在考量採用員工獎酬計畫時，除了在管理效益上，也在分紅費用化實施後，開始關注員工獎酬計畫是否可以帶來實質的財務效益。
員工福利政策，影響忠誠度的重要因素
根據大都會人壽（Metlife）2012年公布的研究報告，大部分的企業主及企業經理人認為，公司採用員工福利計畫後，對於員工留任、員工吸引及增加員工生產力有重大的影響，且70％以上表示未來公司會增加相關員工福利；而在員工的觀點中，公司福利政策是會影響其對於公司的忠誠度，除了薪資與健康保險福利分別居於一、二名外，退休福利亦是重要的因素，顯示企業主及員工都已經意識到，除薪資水準之外，其他相關福利與獎勵計畫，是影響員工為公司工作的重要因素。
PwC於去（2011）年所做的調查報告（2011 Global Equity Incentives Survey）亦顯示，在員工權益型獎酬計畫中，最常被使用的工具是限制型股票，由於限制型股票本身有設定員工的服務或績效條件，顯示採用權益型獎酬計畫時，企業也同時在考慮員工留任與管理等因素，即企業採用員工獎酬計畫的原因，第一為符合公司策略，第二為市場趨勢，接著為董事會及國際化考量，且超過50％的公司表示，在採用權益型獎酬計畫時，會將公司與員工的節稅因素納入考量，顯示出員工獎酬計畫不僅是公司的一項人力資源管理工具，也是公司長期成長不可或缺的角色。
員工獎酬計畫－管理效益與財務利益
參據過往的文獻研究，將員工獎酬計畫分為兩個方向進行探討，分別是「員工獎酬計畫與管理效益」與「員工獎酬計畫與財務利益」。
有效吸引人才，降低員工流動率
企業對於獎酬計畫中，最直接的效果就是希望能夠使用延遲性報償（deferred compensation）的方式，將公司需要的人才留在公司，並有效降低員工流動率，降低召募與訓練的成本。Sengupta（2007）的研究發現，公司可以透過擴大員工獎酬計畫的實施範圍，有效達到降低公司員工流動率的效果。Bank（2000）及Kruse（1996）也指出，在勞動市場中，企業藉由差異化的員工獎酬計畫來提高外部員工加入的誘因，透過有效的員工獎酬計畫，也能成為吸引外部銷售人員與研究發展人員加入的誘因，進而達到吸引人才的效果。
此外，在金融市場不斷創新之下，市場中不再只有員工選擇權與認股權等少數獎酬工具，近年來國外市場發展出限制型股票（Restricted Stock Unit，RSU）與現金股票增值權（Stock Appreciation Rights，SAR）等新工具，可以為公司達到差異化的人力資源管理。根據PwC調查顯示，企業採用限制型股票的比率已經超過員工選擇權（Employee Stock Option，ESO），成為市場的主流工具；WorldatWork於2002年調查結果也顯示，有超過四成的企業主與企業經理人表示，採用限制型股票是可以有效達成公司欲吸引人才的目的。
然而，企業實施員工獎酬計畫，通常會與企業或是部門績效作為連結的標的，使得員工無法獨善其身，必須與部門以及公司表現為重。Kruse（1996）認為，員工獎酬計畫加強了員工之間的合作關係與知識分享的意願，進而強化公司整體的生產力。Sesil與Lin（2005）兩位學者研究（見表一）實施員工獎酬計畫及經理人選擇權的前後績效比較發現，兩種獎酬方式均對於公司的員工平均產出、雇員數目、資本密集度有顯著的幫助，顯示不論是一般性的員工獎酬計畫或是僅針對經理人選擇權，都能有效激勵公司員工的表現。
增加銷售及獲利，產生正向現金流
員工獎酬計畫如達到人力資源管理與提高員工生產力後，企業應能顯現一定的財務績效。Quarrey（1987）運用1982年至1986年間非上市公司有採用員工獎酬計畫公司的資料中發現，這些公司相較於未採用員工獎酬計畫的公司，銷售成長多了3.8％，員工數成長也增加了3.4％。另外，Kruse與Blasi（2000）針對非上市公司於1988年到1997年採用員工持股計畫（Employee Stock Ownership Plan，ESOP），相對未採用者其銷售增加2.4％，生產力也相對增加2.3％。在公開發行公司部分，Stretcher等人（2010）針對1998年至2004年採用員工持股計畫者，相對未採用者其資產報酬率（ROA）增加了5.5％，純益率（Net profit margin）增加了10.3％，而股東權益報酬率（ROE）則上升了5.6％，顯示採用相關員工獎酬計畫是可以對公司的財務績效有顯著的幫助。Sengupta等人（2007）的研究也顯示，如果員工認股權的實施範圍越大，對公司的財務表現越有正面的表面。
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