|
任何一家企業想要能夠持續發展，並且永續經營，都必須透過一個完善的接班人制度(succession plan)，持續不斷地篩選並培養出適合接班的人才，以肩負經營重任。例如：以接班人制度享譽企業界的美國奇異電器公司(GE) 即是透過一個長期性觀察與考核的系統來篩選人才，讓各個層級的管理職缺都能找到可以勝任管理工作的接班人選。
隨著這些企業的第一代創辦人即將屆臨退休之齡，接班人的問題已經是迫在眉睫，需要趕緊解決。本文的目的在於藉由國內外一些成功企業的接班人制度與管理，找出它們在接班人的實務上所存在的一些共通之處，希望能夠提供要點，以作為其他面臨接班問題的企業一個扼要的參考。成功企業的接班人制度與管理的關鍵如下：
關鍵1：高層重視接班人問題並建立接班制度與文化
在企業第一代創辦人壯年之際，通常不會把接班人的問題看的重要。唯有當緊急事故發生後，方才察覺到接班人選安排的迫切需要。例如：麗嬰房林泰生董事長是在生病後，才突然體悟到培養接班人選對他的企業永續經營之重要性。有此認知之後，他開始積極地尋找其接班人選與建立接班人制度。另一案例是長興化工的接班經驗，也可以提供一些參考價值。長興化工的高國倫董事長強調建立專業經理人的重要性。為此，他特別將董事會功能與執行長分割，以便落實所有權與經營權分立。在變革的過程中，他遇到的問題是如何說服較為保守的董事會接受這種作法，這可能需要一點時間，並要用實績來取信於董事會。企業文化是組織內成員所共同持有的信仰，價值觀與行為規範。質優的企業文化不僅會影響組織成員的態度與行為，還會提升組織的績效。在此，奇異的接班文化就是非常明顯的實例。在奇異（GE）公司中，任何階層的主管最重要的工作之一就是培養他（她）的接班人才。唯有全體組織所有階層的主管能遵循這種接班人才培育的模式，才能落實接班人計畫，並且在行之多年之後，逐漸形成一種接班人的文化。
關鍵2：董事會充分發揮遴選接班人的職能
甄選決策若僅憑一人武斷，不能面面俱到，可能會犯下負面選擇的錯誤，王安當年誤判其子的能力即為一例。成功的接班人計畫均透過有效的董事會功能來慎選未來領導人。
關鍵3：決策者深刻了解接班人所需特質與能力
決策者必須依據擔任執行長所需具備的特質與能力來甄選接班人。除專業能力與經驗外，成功的接班案例顯示，誠信、熱情、思考格局大、企圖心、洞察力、人際領導能力、年齡等因素是常用的選才標準。長興化工的高董事長即很清楚其公司的接班人必須具備3 個條件：品德、領導統御與專業能力，以此做為接班人遴選與培養的依據。麗嬰房的林泰生董事長在挑選其接班人時也強調要找一個較有宏觀眼光、副總以上歷練的中壯年人士，有外商背景，具備領導與製造愉快工作氛圍的人際能力，並身段柔軟，肯聆聽不同部門的聲音。新進的接班人選畢竟是空降部隊，必須要透過良好的互動以拉近彼此的距離，使老員工服從。這些能力對要領導一個30 年企業的外聘經理人來說是相當重要的條件。
關鍵4：篩選與考核過程謹慎
成功的接班案例均顯示它們都經過非常嚴格的篩選程序，以挑選出最適任的人選。傑克‧ 威爾許(Jack Welch) 當年經歷多層考核與面試，獲得前任總裁青睞，出任執行長，延續並深化此傳統，採用360 度考核制度，經過多年觀察與評鑑接班人選，最後選擇傑夫‧ 伊梅爾特(Jeff Immelt) 為其接班人。這個考核制度可以從不同的角度來審視被考核者各方面的能力，較適用於選擇高階管理者。麗嬰房的林泰生董事長在篩選接班人時也是經過長達6、7 個月的時間，歷經多次面談與調查，確定無誤後，才決定聘任，後又經歷數年時間，才逐漸交棒。
|
