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過去，許多企業人力資源管理的功能只在於行政上的目的，例如：考勤記錄、薪資發放、工作技術上的教育訓練等，組織效能與人力資源管理的連結甚少。然而，在知識經濟社會時代，企業競爭力的最大關鍵，在於人力素質的優劣，隨著競爭環境的變化與全球化發展的趨勢，不少企業開始給予人事工作一個新的定位，使人力資源部門成為掌握組織中最重要的資產—— 人力資源的規劃、發展與運用的重要單位。面對競爭與多變的產業環境，人才培育成為基業長青的重要工作之一，從企業生存與發展的角度來看，企業不僅需要人，而且更需要優秀的人。人才培育不僅逐漸受到企業主的重視，更是當今人力資源管理工作最主要的任務之一。
人力資源部門負責人才培育的規劃與執行，必須掌握3 大步驟，分別從策略面、管理面與作業面來看。首先，從策略面來看，人才培育是否有效，必須由公司策略的角度來評斷，能與公司策略相連結才是有效的人才培育；其次，根據策略再進行人才培育計畫的有效管理，包括從關鍵人才的需求調查、擬定培育計畫到人才培育效果的評估等，從管理面來看，主要是看相關配套做法健全完整；最後，則是如何有效執行設定的人才培育計畫，以提升個人與組織的效能，從作業面來看，旨在選擇適當的培育方法，以作業品質的提升，確保人才培育的效能。針對這3個面向，以下分別說明之。
步驟1 策略連結：檢視人才培育之適切性
企業為了經營發展，達成特定的目標，必須擬定各項策略，而這些策略之執行均有不同的人力需求，包含工作需求及對應職能需求，甚至必須成立新部門。因此「人才培育」應伴隨「經營策略」，並依其需要擬定職能發展計畫，預先展開人才的儲備與培育。因此，人才培育的第一步，必須要釐清並確認公司中長期的營運策略，據此發展出人才培育的計畫，而非即興式依據管理者個人經驗去制訂一些訓練計畫，我們必須要知道公司未來需要什麼樣的人才，怎樣的人才可以協助公司達成未來的願景與營運目標。
目前有些公司已將「人力資源發展」視為組織建立競爭優勢的主要工具，尤其從「核心職能」建立與運用，這就是人力資本的概念，人力資本指的是一種策略能力(Strategic competencies)，也就是關於執行策略所不可或缺的知識、才能，及專業技術的對應搭配情況；組織策略能力的狀況就是「人力資本準備度」。衡量人力資本準備度，在於確認個別人員執行公司經營策略中的各個關鍵內部流程所須具備的能力，鎖定策略工作族群，對於相關工作建立職能庫，進行才能評鑑，進而建立才能模型(competence models) 提供人力資源管理運用，並進行人才培育的規劃。所謂策略工作族群就是指具備強化關鍵性內部流程，造成最大衝擊能力的相關職位，也就是公司的「核心員工」，對組織具有高價值且高獨特性，不易從市場取得，企業非要從內部發展不可，企業對員工進行教育訓練可以發展獨特技能作為企業競爭優勢來源。因此，衡量人才培育的能，首要檢視人才培育與組織未來所需人才是否適配。
步驟2 管理控制：相關配套做法健全完整
為建立並維持優秀的人力資源，高效能人才培育計畫必需連結人員招募甄選與晉升決策，落實職能(competence) 發展模型；為了吸引、延續並激勵優秀人才，應落實薪酬與績效管理制度，因此，人才培育的規劃必須要建立相關的配套機制，包括選才、育才、用才、留才，各部分需要環環相扣。人才培育除了需要完善之訓練規劃與執行外，尚需要連結與帶動組織中人力資源系統，並於其中貫穿職能發展模型。
人員之晉用與升遷除了可以職能為考評標準外，職能不足之處還可輔以訓練加以精進，以達到新職務之要求；再者，人才培育也可與績效管理結合，以職能為衡量績效之重要指標之一，若員工之績效表現不佳，則可分析所缺乏之職能，進而建議有助改善績效之培訓計畫。在留才方面，企業培育的人才也要考慮如何與組織發展相結合，使人才學有所用，為公司效力。此外企業可以導入「能力主義」讓績效與能力表現好的員工有破格晉升的機會。
另一方面，在人才培育的管理面，還要釐清相關部門與人員在人才培育計畫中的分工和責任。其中包括員工本身、單位主管、高階主管以及人力資源部門等，分述如下：
(1) 對組織中的員工而言，除了日常的職務與職責外，「學習」也是工作的一部分，人才培育不只是公司的責任，員工本身主動學習也很重要，員工可藉由自己或他人的協助，對本身學習需求加以評估，規劃自己的學習目標，進而尋求可助長學習的人力與物力，選出合適自己的學習策略，最後對學習結果加以評鑑，這就是個人發展計畫(Individual Development Plan, IDP)。
(2) 在人才培育計畫中，主管們所扮演的角色不只是工作上的領導者，同時也是員工學習的導師與教練，主管可以參與評估員工的發展潛能：檢視員工有沒有能力往下個職位發展？當員工要往下個職位發展時，需要花多少時間以及需要接受哪些訓練的可塑性。主管除了教導員工本職專業知識與技能外，亦可提供各種型式的學習，如工作輪調(job rotation)、專案指派(project assignment)、職務代理、見習等。有些公司更將人才培育發展列為主管的年度績效目標之一。
(3) 高階主管則要以身作則，支持人才培育計畫，並積極參與重要過程，追蹤執行成效。由上而下，創造學習的氛圍，如企業讀書會，建立組織的學習文化。
(4) 人才培育的規劃是人力資源部門的重要任務，人資工作者可藉由人才評鑑方法找出關鍵人才，如評量中心法(Assessment Center)。依評量結果擬定不同的人才發展計畫，針對關鍵人才的培育，提供相關的訓練與發展機會。有些人可能要給予跨團隊的工作機會；有些人也許要透過主管教練(coaching) 強化核心能力；還有些人則是透過外部訓練補充知能，或運用師徒制個別指導等。人資亦可提供組織內部的工作資訊(internal labor market information)，職涯發展路徑(career path)，協助員工做自我評估，實施員工個別諮商(individual counseling)，並建立組織人才庫，以供企業用人之需要。
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