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一個出現在咖啡杯上的訊息，能引起什麼效應？星巴克執行長霍華．舒茲（Howard Schultz），正在和美國政府賭上一把，進行這個實驗。實驗的內容是：舒茲讓星巴克的咖啡杯，印上「Come Together」（大家一起來）的字樣，呼籲消費者加入星巴客的請願活動──讓美國政府盡快恢復運作、準時償還債務、通過長期預算協議，避免另一場金融危機。
對於舒茲而言，這不是第一次對時事表態，九月初，他明白表示，不希望顧客帶槍枝進入店內；3月時，也公開支持同性戀婚姻合法化，即使遭受投資人批評，也態度堅定，甚至說，「如果覺得你可以獲得高過去年38％回報率的話，這是一個自由的國家，你大可出清星巴克股票，去投資其他公司。」
這是舒茲的風格──正如他所言，「與其當旁觀者，不如當行動者。」他的作風，自然也印證在星巴克的管理和經營上。因此，2007年星巴克股價36美元，到○八年11月金融風暴熾熱時，許多上班族連工作都不保了，哪裡還能享用一杯4美元的咖啡，當時星巴克股價最低跌到7美元，較一年多前大跌了八成。原已退居第二線，擔任董事長的舒茲，決定重新坐回執行長的位子，帶領星巴克度過危機。如今，股價回升到79美元，再創歷史新高，較5年前的低點飆漲了十倍之多，交出了一張漂亮的成績單。
貧困的出身 鍛鍊贏的意志
「就我的經驗，出身愈貧困，愈會讓人更懂得運用想像力，來探索世界的可能性。」在紐約布魯克林貧民區成長的舒茲，事業成功後，於自傳《投注你所有的熱情》（Pour Your Heart Into）一書中，替人生做了注解。他回憶成長過程時，坦承有很長一段時間，刻意的隱瞞過去。直到漸漸體會，每個人的人生經驗都很珍貴，都會帶給未來人生啟示的道理時，才願意分享自己的過去。
例如，「贏的意志」就是從小訓練出來的。直到上大學前，舒茲就與藍領的父母以及弟弟、妹妹擠在只有兩個房間、位於「貧民補助計畫區」（Bayview Projects）的狹小公寓裡。整棟樓裡，約有150戶人家，每到週末，上百個小孩聚在院子裡打球，成了小孩們最主要的娛樂。頗有運動天分的舒茲，籃球、足球、棒球等各種球類，他都得心應手，但也不得不極度小心，不讓自己出局。因為，在社區裡有上百名小孩想要下場打球，若輸了，就得坐在場邊等上數小時，眼睜睜看同伴打球，「所以，我讓自己一直都贏！」舒茲形容。
一開始，舒茲並沒有對自己生活環境有特別的感受。逐漸長大後，他才從旁人的眼光，了解自己貧困的出身，這讓他下定決心要讓人生脫離布魯克林區。最讓他印象深刻的是，高中時和一位女孩約會，心情興奮的舒茲，見了女孩的父親，對話展開了：
「你住在哪裡？」
「我住在布魯克林區。」
「哪裡？」
「卡納西（Canarsie）」
「哪裡？」
「灣景計畫區（Bayview Projects）」
「喔！」
對話結束了，舒茲也從女孩父親眼神中，看到別人對自己出身無聲的批判。
舒茲回想自己的童年生活時提到，「我沒有想過自己會從商。其實，我和一般小孩一樣對未來懵懂無知。唯一清楚的是，我不要過像父母一樣每天為三餐掙扎的生活；我要脫離布魯克林區；逃離這個貧民補助計畫的烙印。」
回鍋執行長 領軍突破困境
拿到北密西根大學足球獎學金之後，終於，舒茲走出布魯克林區的夢想成真。不僅如此，有強烈成就動機的他，在大學畢業後六年，靠著從事銷售工作，已存下不少積蓄，在漢普頓（Hampton）買下公寓。然而，他還是不滿足，總是在想下一步要做什麼？他分析自己，「沒有人了解──特別是我的父母──為什麼我永遠對未來那麼焦慮？但我就是覺得自己人生少了些什麼，要為自己的命運負責。我永遠都在想下一步，永遠都覺得不夠。」
這來自童年自卑不安的心，直到舒茲找到星巴克，讓其成為事業高峰，才讓他安定下來。
八六年，舒茲在西雅圖經營第一家咖啡館（II Giornale ），隔年買下星巴克公司，九二年，星巴克在美國上市。到了2000年，舒茲卸下執行長職務時，距離成立時間15年，星巴克股價自上市以來，從0.8美元漲到9美元，大漲十倍以上，當時是全年獲利成長近50％的明星公司。
「我還是很熱愛星巴克，但我累了，想做做其他的事。」舒茲分析當時的心境。然而，舒茲沒有想到的是，到了○八年，不過八年的時間，雖然，他已成為《富比世》（Forbes）世界四百大富豪之一，但不敵美國經濟危機衝擊以及星巴克過於快速擴張展店的結果，星巴克股價大跌、市值嚴重縮水。「我們一定要對看到以及聽到的事負責，不能只當『旁觀者』。」這些讓舒茲吃驚的經營數字，讓他決定回任執行長，重掌星巴克兵符，帶領員工突破困境。
然而，這也是一場硬仗！
舒茲發現，為了節省5億美元的營運成本，他必須關閉美國境內八百家店面，解雇四千名員工。過去，體恤員工的企業形象以及精神，也面臨嚴重的考驗。當時舒茲坐在西雅圖家中寫備忘錄給員工，解釋營運情況時的痛苦仍記憶深刻，但為了不成為商場上的敗將，他也只能這麼做。
向現實妥協 朝科學化管理
此外，舒茲本身也須有極大的調整，過去他不相信市場調查、廣告，這類科學化的管理，他相信的是直覺和經驗。「當其他公司都相信且倚賴消費者調查時，舒茲讓我們做，但他很痛恨這種方式。」資深董事Howard Behar說到，這是舒茲在重掌執行長之後，極大的妥協。畢竟在過去舒茲的經驗裡，他並沒有花大筆預算在廣告上，但卻有數百萬的消費者走進星巴克。
「我不相信研究調查，它頂多是輔助參考。但身邊那些比我聰明很多的人，都把我導向這個方向。我只能相信尊重他們。」因此，舒茲組成了一個新的經營團隊，用新的方式帶領星巴克。例如，Cliff Burrows負責精簡生產流程以節省成本，因此，制定六個步驟煮咖啡取代過去憑感覺的方式，教導工作人員將烤箱設定在25分鐘左右，而不是45分鐘，三個月節省六千萬美元成本；雇用曾在雅虎工作的Stephen Gillett負責資料部門，提供即時的資料給總公司，做有意義的數字分析；舒茲甚至同意，在新產品「星冰樂」（Frappuccino）推出時打廣告。
即使舒茲極不願意採取他認為只有平價量販店才用的管理方式經營星巴克，但顯然，此一策略在此時期是奏效的。一三年，星巴克的股價再創歷史新高，市值接近600億美元。走出布魯克林區，舒茲已非當年那個不敢想像在水晶球裡，未來人生會如何的小男生，而晉身為世界富豪之一。
對於舒茲而言，走出貧窮不容易；帶領數萬員工，走過獲利低迷期也絕非易事。星巴克能否在舒茲的帶領下，再創營運數字新高，尚不得而知。但可以確定是，他無論如何也不能讓辛苦創立的星巴克王國再度陷入營運危機，這或許是他選擇對美國政府的作為，不保持沉默的重要原因。
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