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雜貨店的顧客，面對整條走道的貨架上都是早餐穀物，我們會說他有一個決定要做。
高三學生在考慮要上哪所大學，我們會說他正面臨一個決定。
打撲克牌的人，正在衡量是否要加注或棄牌時，那也是一個決定。
如果公司面臨一個機會：進入新市場、收購另一家公司，或是推出一項新產品，此時管理階層需要做什麼？決定。
人在許多情況下都必須下定決心，但我們對每一種情況都一律使用「決定」這個詞，因此引起混淆。同一個詞，既運用在例行事務上，也用在複雜的考量中；既用在賭注小的賭局中，也用在攸關重大的任務中；既用在試探性的做法中，也用在不能回頭的行動中。按理說，對於在某種情況下所做決定的深入了解，可能無法協助人們更了解在另一種情況下要做的決定；更糟的是，還可能會導致決策者走錯方向。
瑞士國際管理學院（IMD）教授羅森維格建議，做出更好的策略性決定之前，必須先明白各種決定之間的差異。他把所有的決定分成4個類別，並建議每一類決定的最佳做法。
決定可分為4種不同類型，按照2個面向來區分：控制與成效。前者考慮的，是我們對下決定時面對的情況與後果，有多大的影響力。我們是在面前的選項中做出選擇，或是可以建立哪些選項？我們是否在做一次性判斷，無法改變做完這個決定之後事情的走向；或是一旦做出了決定，多少還能掌控事情會如何發展？第二個面向處理的，是我們衡量成功的方式。我們的目標是把事情做好，不管別人怎麼做，或是我們必須比別人做得更好？也就是說，成效是絕對的或相對的？結合這兩者，便構成了決定的4個領域。
類型1：做例行選擇與判斷
如果你到超市或百貨公司購物，通常會挑選擺在你面前的產品。不論是牛奶或果醬，那些品項就是那樣子了，你沒有能力改良它們，你的控制力量是低的。此外，你做了最適合自己的選擇，其他人買了什麼並不重要。成效是絕對的。
大多數的個人投資決定都是如此。你或許能決定要買哪一家公司的股票，但買進之後不能改善它們的成效。你想要高報酬率，但不會試圖在報酬率上勝過別人。目標是表現得好，而不是在競賽中獲得第1名。
近幾年來，認知心理學家與行為經濟學家已合作證明人們做決定的方式，並不符合經濟理性（economic rationality）的基本原則，而表現出系統性的偏誤。例如，選項的建構與呈現方式，會左右購買決定；投資人往往誤解隨機事件的性質，臆測在數度獲利後，代表修正要開始了，或是以為一連串的虧損，意味著接下來就會獲利了，這種錯誤稱為「賭徒的謬誤」（gambler’s fallacy）。他們也犯了「沉沒成本謬誤」（sunk cost fallacy），在企圖翻本的過程中賠錢了。許多對第1領域決定的研究結果顯示，應該要知道會有這些常有的偏誤，並盡量避免。
類型2：影響結果
許多決策涉及的，不只是在我們無法改善的選項中做出選擇，也不是對我們無法影響的事物做出判斷。在人生中，我們常必須運用自己的精力與才能，來讓事情發生。假設我們現在有個任務，要確定需要多久才能完成一項專案。這是我們可以控制的一個判斷；的確是要靠我們來完成這個專案。在這個決定上，積極思考很重要。如果我們相信自己能做得很好，甚至抱持著在一些人看來有點過度的信心，往往就能提高成效。在挑選股票時，我們無法改變它的表現，因此樂觀沒有用；但在第2 領域，我們有能力影響結果，樂觀可能就非常重要。
有些活動需要我們在第1 與第2領域之間移動，不斷改變我們的心態。這個方法稱為「刻意練習」，這麼做可能會帶來專家級的成效。這個方法是在事件發生前做過客觀與審慎的思考，而採取行動時，以積極的態度全力投入，並在事後再度冷靜地分析，也就是所謂的行動後檢討。體育運動和銷售活動之類為時短暫的重複性任務中，有效轉換不同心態的能力，是獲得高成效的一個重要因素。
類型3：下競爭性的賭注
第3領域引進競爭的面向。成功不再是絕對成效的問題，而是取決於你和其他人相較之下做得多好。最好的決定，必須能預見對手的行動。這正是策略思維的精髓，普林斯頓大學（Princeton）教授迪克西特（Avinash Dixit）和耶魯大學（Yale）教授納爾波夫（Barry Nalebu_）將策略思維定義為：「知道對手試圖要勝過你，而能設法勝過對手的藝術。」
投資股票是典型的第1 領域決定，但如果你參與一場比賽，獲得最高報酬率的投資人將贏得大獎，你就是在第3領域。現在，你必須做出決定，並注意對手會怎麼做，預期他們可能會有的行動，以爭取最佳的獲勝機會。
在第3領域中，指引來自研究競爭動態的經濟學分支：賽局理論（game theory），所有玩家所做的決定之間的交互作用，決定了最後贏家是誰。賽局理論能說明從價格競爭到地緣政治的許多領域，但它有一個重要的限制：玩家不能改變遊戲的條件。可採取的行動是有規定的，收益和成本不能改變。這種簡化做法，對建立模型很有幫助，但它降低了經理人的價值。
類型4：管理以獲得策略性的成功
對於第4領域的決定，我們可以積極影響結果，成功意味著做得比競爭對手更好。在這個領域，我們發現了策略管理的精髓。
企業高階主管不像選購商品的購物者，也不像選擇股票的投資人，後兩者只是做個選擇，那個選擇會導致某個結果。高階主管藉著領導與溝通，並透過他們激發與鼓勵的能力，而能影響結果。這就是「管理」的定義。此外，他們負責管理的組織，與其他組織激烈競爭；表現優於競爭對手是極為重要的。這正是策略派上用場的地方。
決定進入新市場、推出新產品，或是收購另一家公司，都是在第4領域，但我們可以找到商業以外的很多例子。在運動方面，教練塑造運動員的成績，把他們融合成一支可以超越對手的有效團隊。政治上的例子也一樣：對選民來說，投下選票本質上是第1領域的決定，也就是投票支持你喜歡的候選人。然而，對候選人來說，在選舉過程中，成效表現是相對的，因此只有一個人能獲勝，而且結果可以被塑造的。
第4領域的決定需要哪一種心態？如果我們能影響結果，高度強化自我信念是有用的。我們必須勝過競爭對手時，這種振奮的自我信念不僅有用，而且是必要的。那些能投入一定程度的努力、並下定決心的人，即使可能讓人覺得過度投入，卻是有機會獲勝的。這並不是說，只要有非常樂觀的想法，就可以預見會成功，並不會。但在競爭激烈的情況下，積極的想法可能會影響結果，只有那些願意採取看似冒險做法的人，才會成功。
面臨第4領域的決定時，高階主管一方面需要有能力做仔細與冷靜的分析，我們稱為左腦思考；另一方面也要願意超越既有限制而擴展能力，我們稱為右腦思考。
識別力與多種技能
普立茲獎得主畢辛格（Buzz Bissinger）在簡介聖路易斯紅雀隊（St. Louis Cardinals）經理拉魯薩（Tony La Russa）時寫道：棒球經理需要有「做生意必需的技能組合：一部分是戰術家、一部分是心理學家、一部分是賭徒。」這不只是對運動界許多類型決策者的貼切描述，也很適合用在商業界決策者身上。
戰術家參與競技遊戲，察覺對手的行動，預測某個行動可能會如何導致對抗行動，並規畫最佳回應。心理學家必須塑造成果，藉由激勵他人、設定目標與提供鼓勵，並提出明確且直接的回饋意見。賭徒則知道， 結果不只是冷冰冰的數字和機率問題；同樣重要的是， 要能看透對手的心思，以知道何時該提高賭注、何時虛張聲勢，以及何時棄牌。
決策者需要培養2 種重要的技能。首先，必須能辨別待做決定的性質；其次，要用適當的做法去應對，能在當下像心理學家般行動，然後是戰術家，再下去則是成了賭徒，也許再次變成心理學家。涉及最複雜的決定時，也就是會左右組織命運的那些決定，高階主管除了要能夠避免常犯的錯誤之外，還需要其他能力：頭腦清晰的分析才能，以及採取大膽行動的能力
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