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天力亞太提供「全方位人員管理(Integrated People Management Solutions, IPMS)」顧問服務，服務範圍涵蓋18個國家與地區。因職務之便，我經常往返於中國、香港、台灣、新加坡、馬來西亞等地區，為5百強企業提供人才管理的解決方案與服務。
我觀測到由於全球經濟不穩定，企業對人事成本的控制是越來越嚴格了。為了因應市場競爭而採取的精簡人事的作法，往往直接運用「裁員」這種非常手段。根據我們針對大中華地區的工作者所做的「工作壓力來源」調查結果顯示，排名第1的是生涯發展；排名第2的是工作量；排名第3名的則是與主管關係的和諧度。這3項排名其實是互有關連性與影響。
對於職場人而言，因組織精簡人事而導致工作量暴增，連帶會影響到與雇主之間的信任感與和諧度。當然，員工更容易質疑公司究竟有沒有重視自己的職涯規劃，亦或只是把自己當作生產工具而已。
這種情況讓企業所言之語：「人才是企業最重要的資產」淪為一種口號。我打個比方好了，通常買賓士、BMW等高級汽車的消費者都知道零件的維修費非常昂貴。因此，開車時會特別的小心謹慎，以避免擦撞造成損壞。其實不光是汽車而已，消費者就連買液晶電視，也會好好愛惜，深怕一不小心弄壞了，又要額外支出一筆開銷。但依據我的觀測，有些華人企業對人才卻不是以愛護或珍惜態度來對待，而是用「功利」的方式來看待員工，高階主管以軍隊管理的方式來推動策略。我就曾聽聞在中國的工廠，員工上班時，彼此是不能說話的，而且員工發生問題，只要與目標無關、只要是不能提高生產力的就不用理會與關心。我覺得這是把員工當作工具或是產品，沒有利用的價值就可以捨棄的態度。因此，在中國內陸的企業，便發生了企業因應生產環境改變，而決定關廠以轉移生產基地時，員工因不滿廠方所提供的資遣條件，而集體暴動的事件。
組織腰力「工作馬」信任危機
除了上述某些企業對人才管理，在心態上有所偏頗外。另一個值得探討的問題是：企業資源分配不均，太過於將資源集中在少數所謂「明星員工」(Star)的身上，容易造成其他類型員工的不滿，弱化整體的效率。根據我們的輔導經驗，若以績效(Performance)與潛力(Potential)作為縱軸與橫軸座標，可以將組織中的員工區分為第1種類型：高績效／高潛力的明星；第2種類型：高績效／低潛力的工作馬（也可說是千里馬，Work Horse）；第3種類型：高潛力／低績效的問題小孩(Problem Child)；第4種類型：績效與潛力都低的枯木(Deadwood)。我經常問企業主管一個問題是，當自己手邊掌握的教育訓練資源只有1 個名額，會傾向給上述4 種類型中的哪種類型員工呢？結果我屢試不爽，很多主管都會給明星員工。當然，這不是有絕對是否對錯的問題，而是在形塑公平的組織氛圍上，容易引起不必要的紛爭與挑戰。實際上，組織中這4 種類型人數比例是懸殊的，明星員工可能僅占5％，而工作馬類型的員工比例卻高達60％，甚至更高。當這麼高比例的員工覺得自己不受到重視，未能分享到組織資源，與組織之間僅靠一張「工作契約」來維繫彼此的關係，但他們卻是支撐組織運作順暢的重要力量。企業難道不會感受到急迫性的危機嗎？
先重視「人」再重視「員工」
上述都只是冰山顯露出的一角，隱藏在下面的是東西方企業文化的差異性。Google、HP、IBM等企業珍惜人才，致力要讓員工成為最健康、快樂的用人態度是值得我們去學習的。Google 信奉工作、玩樂以及生活當中處處可見創意，並且認為今日企業所有的成就都歸功於每一個員工的付出。基於此理念，他們鼓勵員工閒暇之餘培養個人嗜好，例如騎單車、養蜜蜂、擲飛盤及跳國標舞。我很贊同Google 高層主管務實地形塑培育出地球上最健康、最快樂員工的企業文化。企業要留住人才，不能只想提供優渥的薪資就好了，更要能照顧他的健康、他的家庭才行，留人才能留心。
我舉個實際的例子，我們服務的顧客有很多是高科技企業。高科技產業的競爭是非常激烈的，有一天某科技公司的主管憂心忡忡地跑來找我們希望獲得協助。原因是，在他們公司裡一位非常優秀的工程師，原本效率與產值都超越團隊其他人，簡直就像是會下金雞蛋的母雞一般。可是，這位工程師近來卻完全變了個人般，整天無精打采，不僅效率低落，還拖延了計畫。後來，這位主管側面打聽下才了解這位明日之星因工作過於忙碌，導致婚姻出狀況，因而一蹶不振。在轉介到天力時，我們不僅要抒解他的情緒，讓他有所宣洩的管道，更需要協助他學習建立工作與生活之間平衡的職涯模式。
我舉這個個案的原因是，在全球化的浪潮下，企業要走出台灣，要西進、要南進、要到全球市場去做生意。類似的人才管理問題會層出不窮，就有可能拖慢企業拓展市場的腳步。
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