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人力資源規劃(human resource planning)的主要目的是預測企業未來的內外在環境，並對人力資源的供給與需求進行規劃，使企業能夠在人力的應用上，兼具效率(efficiency) 與效能(effectiveness)，以達成企業目標。由此看來，人力資源規劃的最主要目的，是要達成企業的短期、中期或是長期目標，而企業目標的訂定，往往又得兼顧企業內外在環境的變化，一旦企業對於環境的訊息掌握不夠完整，而決策者無法據以設定明確(clear)、有挑戰性(challenging)，又可達成(achievable) 的目標，則人力資源供需的預測與規劃就變得無所依據。由此可知，良好人力資源規劃的基礎，實有賴企業組織的經營者對於企業環境的了解，並據此為企業設立適當的短、中、長期目標；高階決策者及人力資源部門主管如果無法有效地做好策略規劃(strategic planning)，則欲做好人力資源規劃無異是緣木求魚。企業若已設定清楚且適當的未來目標，接下來人力資源部門則應積極思考如何整合各部門主管以進行細部的人力資源規劃，並建立適當的配套措施。
從人力資源規劃的展開過程，我們可以發現人力資源規劃的成功，有賴於良好的企業環境現況檢視及未來預測，以及良好且縝密的策略規劃。然而，有效的人力資源規劃，需要制訂相對應的人力資源管理政策、實務及相關流程，才能確保人力資源規劃的落實。
6 原則 精實人力資源規劃
「精實」一詞，常出現於日式企業的「精實生產」(lean production) 概念，亦即企業對於各項生產中可能的浪費或是不必要的成本耗損，能夠不斷精進改善，進而在確保效能(effectiveness) 的前提下，使組織運作達到最佳效率(efficiency)。由此角度思考所謂的「精實人力資源規劃」，則是指企業在進行各項人力的供需預測與規劃時，必須在確保企業長期目標達成的前提下，思考如何在人力的運用上，不斷精進改善以達到最高效率。根據以上的定義，個人認為精實人力資源規劃，應該具備以下6 項原則：
1. 需建立明確、可達成組織目標與實務的經營策略
前面已經提及，人力資源規劃應該是以企業目標達成作為前提，因此通常不能獨立於事業策略之外；擁有質量良好的人力資源，並加以充分應用的企業，才能展現預期的績效。
過去許多學者對於策略與資源之間的關係，常有不同的看法；部分的學者如麥可‧波特(Michael E. Porter) 認為，組織應該先審視環境再訂定目標，接著再進行人力資源的規劃，自行培養或是從外部取得資源；但是，有些學者如杰恩‧ 巴尼(Jay Barney) 則認為，真正能夠維持競爭優勢的資源應該是異質的，是不可模仿或難以取得的，所以組織在訂定目標與策略時，一開始就應該以自身的獨特資源為基礎，切勿一窩瘋地仿效其他企業。這兩種觀點雖有不同的立論基礎，但是實務上卻可以適當地整合應用。綜合來看，良好的策略規劃對於現有的、未來可能的人力資源供需應該全盤地瞭解，亦即良好的人力資源規劃實際上應該是伴隨著企業的策略規劃產生的，一旦組織的目標及策略訂定過後，便必須對關鍵人力資源的供需有初步的思考，以免訂定無法執行，或是容易被抄襲的策略。
企業若未能確實思考未來的短、中、長期目標，則所謂的精實人力資源規劃將成為空談，則其因應景氣循環所進行的各項人力供需調整，亦將成為隨波逐流的決策；人力資源管理若變得左支右絀，容易造成勞資爭議，就長期而言，對於企業及員工皆會造成嚴重傷害。
2. 需有精實的雇用政策
所謂精實的雇用政策(lean employment policy) 是指企業在雇用員工時，應該要再三考量3 個因素：(1.) 該職位空缺是必要的嗎？ (2.)該職位空缺會長期存在嗎？ (3.) 每位徵聘的人員能夠長期，甚至終身在企業中成長發展嗎？
首先，如果該職位不是必要的，則組織應該設定機制，定期檢討職位的刪除或是合併；其次，如果某些職位不一定長期存在，則應該考慮由臨時人員擔任，或者為該職位人員事先考量轉換職務的準備。最後，對於需新聘僱的職位，都應該以長期聘任為觀點，絕不能因為一時的需要，貿然聘任過多人員，甚至是不適任的人員。
良好的勞雇關係通常始於負責任的雇用政策(responsible employment policy)，企業若負責任地、審慎地聘任每一位員工，自然不易導致冗員過多的情況，也較不易聘僱到不適任人員，形成不穩定的勞雇關係。
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