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曾被媒體貶為日本電子業史上最差勁的合資案例，每天一開門就要虧兩億日圓的爾必達，如今在「日本半導體救世主」阪本幸雄手中振衰起蔽；藉助與台商的合作，準備打倒三星在DRAM產業的全球霸主地位。
「市場好的時候，心裡總是煩惱價格會下跌；市場壞的時候，卻也不能手軟，投資額要更大！」日本爾必達（Elpida）社長暨執行長阪本幸雄，難得卸下嚴肅面容，親口吐露自己「過著每天都很害怕的人生！」
在年復一年上沖下洗的DRAM市場中，這位剛滿六十歲、夜夜都憂心業績到睡不著覺的日本歐吉桑，卻無庸置疑，成了勝出英雄。
守住日本DRAM業戰線
根據研究機構顧能的統計，爾必達市占率在短短五年間，成長了三倍，去年僅次於韓國三星，是全球規模第二的DRAM大廠。但五年前，當阪本空降爾必達時，內外沒人相信這會成為事實。
爾必達是在一九九九年，由NEC、日立製作所與三菱電機共同合資成立。
三家成績平平的DRAM業者洗牌合併後，結果更爛，還曾被媒體貶為日本電子業史上最差勁的合資案例。每天一開門，就要虧兩億日圓，根本沒人敢接這個爛攤子。
在眾人訝異聲中，阪本卻在二○○二年十一月，當上了爾必達的救援投手，原因是，「我習慣了這樣的惡劣處境！」
畢業於日本體育大學的阪本幸雄，曾經是棒球場上的明星二壘手，他也曾經想過要打職棒、或是到高校教野球；但最後選擇卻進入半導體這一行。從德州儀器、神戶製鋼所的半導體部門，到聯日半導體，阪本在自傳中描述說，「一個個，都不是好坐的位置！」但他卻一一勇敢攀上去了。
「爾必達是日本DRAM產業的最後堡壘，我一定要守住！」這是他當時接手時的簡單念頭。
「不斷進行差異化！」阪本說，他一開始的改革方向，就只有一個。因為在爾必達內，技術不是問題，研發人員都非常老資格，但是他們的觀念都不對。「我要求，每個人都要想不一樣的觀點，擁有不一樣的思考邏輯。」阪本強調，這對日本老員工們非常困難，不過，一定先要顛覆過去的自己，進一步才能顛覆競爭對手。
他希望一切都能簡單、明確。開會一定要在一個小時內結束，每個人準備一張A4的報告重點，不需要長篇大論，但一定要能夠執行、有結果。
獲利數字，給了他信心回饋。阪本○二年就任時，單季營業利益為二三八．三一億日圓，到了今年第二季已達六八四．二億日圓，增長了將近三倍。
要打敗三星登上全球第一
日本《東洋經濟》評論，爾必達是日本半導體浴火重生的典範，阪本真是不折不扣的「救世主」！因為十多年來，日本電子電機產業不斷重組，面對應該選擇專注或多元的挑戰，但大多數業者獲利率不到一成，股價更是持續低迷。
《東洋經濟》歸納了阪本革命的四大關鍵：由外部找經營者、由外部治理資本、生產集中在一家工廠，以及制定明確的目標。阪本自己則說，這是一場對上韓國世仇的血戰，片刻都不能放鬆。
每天半夜兩、三點，阪本還常在家發電子郵件給員工。不論主旨為何，他都會在文中特地加上「世界第一」的字眼，讓每一個人能夠打心底相信自己能夠挑戰三星。
對於未來要拉下三星，爾必達的外部策略是與台商合作。剛新生的瑞晶，爾必達出資達五成、總額超過台幣兩千億元；但在一千八百人的大公司中，他只派了七位日籍幹部來台，幾乎完全由力晶主導進度，「我非常信任台灣人！」阪本笑著說。
除了與力晶在DRAM生產製造上合作愉快外，阪本強調，與金士頓（Kingston）、力成的結盟，也是關鍵。
與台商合作完整價值鏈
爾必達的DRAM，有超過三成交由金士頓處理成DRAM模組，力成則是金士頓轉投資的記憶體封測廠。「DRAM從瑞晶做出來，接著到力成、金士頓，整個價值鏈上，成本可以控制到最低！」阪本強調，每一個環節，他都想得非常清楚。
阪本曾深得聯電榮譽董事長曹興誠信賴，因為他在聯日總經理任內，成功將八吋廠轉虧為盈，還順利在東京掛牌上市。「他真的非常喜歡台灣！」這是力晶董事長黃崇仁的親身感觸。
一位曾只懂得棒球的小人物，沒念過企管，也不懂電機；卻在極端重視學歷的日本大會社中，不僅坐上了大位，還總是在最危難的時刻，顛覆了整個產業的運作模式。阪本的變革經營學，確實很有兩把刷子。
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