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它只是家小吃店，卻在全球有95家分店，並且拿下台灣唯一的米其林一星，想吃的人就得排隊，就算是微軟總裁也不例外。
鼎泰豐，台灣國際化最成功的餐飲品牌，賣的只是尋常可見的小籠包、炒飯，為什麼能在40年內，從巷口的小店成為全球餐飲品牌；保守、被動的展店策略，又憑什麼獲得眾多全球媒體的推崇肯定？「鼎泰豐學」幾乎已是台灣餐飲業主管的必修課，但深入了解後卻也發現，要模仿鼎泰豐，恐怕很難！
身為台灣人的你，認為什麼樣的圖象最能代表台北？是高聳入雲際的台北101，還是宮殿式建築圓山飯店呢？至今已出版10多個世界主要城市地圖的義大利知名旅人地圖Palomar（帕洛瑪），去年7月推出台北版。
因為鼎泰豐 小籠包成為台北城市圖象
按照過去慣例，Palomar都會採用最能代表該城市的圖做封面。比方說，紐約是一顆大蘋果，米蘭是一隻高根鞋，而日本則是一朵櫻花。有趣的是，這一次，幽默的義大利人在台北版的封面上，畫了三顆蒸籠上的小籠包。
無獨有偶，美國有線電視新聞網（CNN）在2014年1月中旬列舉了十件台灣無人能及的事，其中一件就是小籠包，「儘管小籠包的發源地是上海，不過台灣卻在全世界小籠包界擁有一席之地，」CNN評論。把這一顆顆細皮嫩肉的小籠包推上國際舞台，讓小籠包成為台灣代名詞的，就是現在還稱自己是「小吃店」的鼎泰豐。
做小籠包不難，用不著半年就能出師，台灣街頭巷尾到處都有小籠包店，就連距離鼎泰豐中和總部不到10公尺的大馬路邊，都有商人在發財車上吆喝，賣六顆30元的小籠包，還附送蒸籠。然而，鼎泰豐就是有辦法做到，門前無時無刻都在排隊，假日一家店有超過3000人上門，一天內的翻桌率最高紀錄19次，最多時有100組客人站在門外候位。
不光台北信義路老店要排隊，2014年元旦鼎泰豐國內的其他八家店，在其他餐廳拉下鐵門休息的下午3到5點，客人平均也都要排半小時以上才能入店，甚至遠在西雅圖的鼎泰豐海外分店，更曾讓前微軟總裁鮑爾默（Steve Balmer）帶家人在門外排了1個多小時。
這樣的集客力，讓國內百貨破天荒開出比照精品業「個位數」的抽成，爭相邀請進駐。「百貨對餐飲業的抽成幾乎都維持在10～12％，個位數非常厲害，」王品餐飲集團副董事長王國雄分析。
太平洋SOGO百貨復興店長許淑賢表示，館內餐飲業者加起來超過70家，光是鼎泰豐的交易客數就占一成，通常開店不到半小時，第一輪客人就坐滿了。台北101發言人劉家豪更表示，鼎泰豐進駐後，坪效成長五成。
2013年一整年，鼎泰豐台灣賣出了2800萬顆有著18摺、體重21公克的招牌小籠包，平均每天有7萬6000個小籠包被吞下肚，這還不包括海外86家分店。鼎泰豐在國外的名聲更響亮。每八個來台灣旅遊的國外觀光客，就有一個指名到鼎泰豐；過去20、30年來，不知有多少海外富豪，捧著鈔票拜託鼎泰豐到當地開店。無庸置疑，鼎泰豐替台灣餐飲業在世界爭了一口氣。
2013年才風光拿下CNN全球最佳連鎖店第二名，不久前又獲知，香港店連續五年摘下米其林一顆星。香港宜諾管理顧問公司執行董事長王劭仁分析，不是鼎泰豐拿不到二星、三星，而是在米其林評比，小吃店最高榮譽就是一星。
為什麼一家小籠包店 會這麼難學？
過去不知道有多少餐飲業老闆，排隊去鼎泰豐吃，又派底下幹部去吃，甚至別家小籠包店乾脆臥底當師傅或外場人員。然而不管怎麼被學，終究還是沒有把鼎泰豐的精髓學會。就連在鼎泰豐習過藝的師傅，即使手藝高超，出外自立門戶後，也沒有成功如鼎泰豐之例，「數十年來沒有例外，」知名作家舒國治說。
不過是一家小籠包店，真有這麼難學嗎？不只同行想模仿，就連八竿子打不著的行業，都想從這學些什麼回去，就算是皮毛也好。一、兩年前，國家地理頻道為了培訓亞洲高階主管，把他們全部帶到鼎泰豐101店前廚，學做小籠包，體驗把一件事做好的精神。
大陸很多星級飯店的總經理，更專程帶員工跨海來看鼎泰豐的服務，他們很難想像，「為什麼包子店可以這樣做？」在國內服務業「喊水會結凍」（台語，比喻夠力、罩得住）的老闆或高階主管們，幾乎也都研究過鼎泰豐。
家住在鼎泰豐忠孝店附近的晶華國際酒店集團執行長薛雅萍，幾乎每兩個星期就會報到。她觀察，很多人氣名店都只有主要品項好吃，其他的菜不怎麼樣，但鼎泰豐每一道菜的平均水準都很高。更讓她嘖嘖稱奇的是，客人上完廁所，就會有一個阿姨拿著白色方巾和酒精衝進去擦拭，再讓下一位客人使用，這連高級飯店也沒辦法做到。
人力調配精細 一般餐廳學不來
大成集團餐飲服務群副總經理李維溪，有一次宴請美國客人到鼎泰豐101店吃飯，立即有一位英文流利的外場人員上前接待。幾天後再度上門，這一次帶的是日本客人，上次接待他的英文組接待員一聽到是日本客人，馬上致歉，10秒後立刻有一位日文流利的接待員出現在眼前，「人力可以掌控得這麼精細，一般餐廳很難學得來，」負責管理包括漢堡王、勝博殿等多個餐飲品牌的李維溪不諱言。
被喻為「全球第一包」、為台灣餐飲業樹立典範的鼎泰豐，到底怎麼做到讓別人學不會？
極致吹毛求疵 小吃店像精品店
首先，鼎泰豐吹毛求疵地徹底落實中華料理的標準化，簡直把小吃店當作精品店。
走到任何一家分店，到處都看得到溫度計和秤子。前廚工作台上師傅包好的所有小籠包，重量只允許0.2公克的差距，包前的材料和包完的成品都要測量。其實多1公克，客人也不會發現，但在要求完美的鼎泰豐董事長楊紀華眼中，卻是天與地的差別。
每道菜出場送到客人餐桌前，外場人員也必須拿出筆型溫度計確認，比如元盅雞湯和酸辣湯的最佳溫度是85度，才不至於燙口，肉粽則必須提高到90度，確保豬肉塊熟透。
雖在一、兩年前就花大錢購入「自動煮麵機」，時間一到，沉在沸水中的麵撈會自動提起，以防煮太爛或不熟，但仍嚴格要求甩麵撈的力道和次數，才能達到品質一致。
徹底執行標準化 品質口感一致
兩個月前，楊紀華請台北六家門市各推派一位炒飯達人，到中央廚房比賽炒飯，六個人從下鍋、翻炒到起鍋，不但時間和動作一致，就連吃起來的口感都相差無幾，可見標準化執行徹底。早在1970年，楊紀華父親楊秉彝把賣油店面一分為二，試賣小籠包時，那些被找來的外省師傅，不管是麵粉和水的混合比例，都是憑經驗和感覺。
直到決定到日本拓展第一家海外店，高島屋派人來台灣學做小籠包，發現靠目視和手感無法技轉，只好把每個步驟都仔細問清楚，沒想到竟意外建立了標準規格。
從模仿開始 現在去日本教服務
楊紀華也是在去日本巡店時，被日本人的服務精神感動，回台後重新改造服務流程和細節。鼎泰豐式服務裡，最讓人津津樂道的是，客人筷子掉了，還沒開口，服務人員就馬上送上一副全新的；客人才把杯子放下，準備招手，服務人員已經等在旁邊準備加茶。還有一個不成文規定，那就是不能讓客人點太多，也不能特別推薦高價的菜色。
有小吃教主之稱的舒國治，對鼎泰豐印象最深刻的是，每一位工作人員都是笑瞇瞇的，每天如此，每人如此，「這是何等的修為啊！」笑稱從幼稚園開始，每週日都被父母帶到鼎泰豐信義店吃「Brunch」（早午餐）的老爺大酒店集團執行長沈方正也觀察，服務人員忙起來，通常會忘記對客人笑。鼎泰豐的生意量是一般餐廳的兩、三倍，服務人員卻能夠態度從容、始終保持微笑，甚至還能一邊走、一邊笑，「真是了不起。」
也因此，這幾年鼎泰豐的服務成功反攻日本，每半年外場人員都要到日本教他們禮儀與微笑。四年前有位日本客人到鼎泰豐櫃台埋單，對外場人員的微笑和服務讚譽有加，「我在日本開溫泉飯店，真想把妳們帶回日本。」
更難模仿的是，從不停止追求完美的腳步
鼎泰豐更讓別人追不上的是，從沒停止精進。即使鼎泰豐外場人員的儀態已近乎空姐標準，去年12月，楊紀華到香港半島酒店用餐時，看到服務人員「有精神的走路」，立刻手機拍下來，傳回來，讓外場人員馬上訓練。
持續改善的依據，就是顧客的不滿意。2013年聖誕節前一天，楊紀華和主管們在早上例行和九家分店的視訊會議上，花一個小時討論「抹布」。
集百年服務功力 討論抹布怎麼擰
原來楊紀華在高雄店碰到一位客人，向他反應擦完桌子後，桌面仍是溼的，於是便開始檢討抹布該如何擰，才會乾濕適中。接著要所有分店上傳折好的抹布，比一比誰折得最好。之後楊紀華規定，抹布必須折成像軍人棉被般方正，四個角要對齊，LOGO也不能露在外面。
放眼國內服務業，很少老闆像楊紀華般重視顧客的不滿意。每件客訴都會在隔天早上的視訊會議上討論，不光只是楊紀華一個人，而是全台灣所有店長及儲備主管，加起來超過100年的資歷，一起解決顧客的不滿意，一有結論然後馬上加入SOP，所有分店當天立刻照辦。
天天努力提升服務的楊紀華，應該不知道，他正帶領著鼎泰豐走在國際餐飲的趨勢中。澳洲昆士蘭《好食物指南》（The Good Food Guide）主編米洛斯基（Natascha Mirosch）在2013年台灣美食國際高峰論壇上，發表了未來餐廳趨勢，鼎泰豐就符合其中四項。
包括讓消費者和廚師們近距離接觸的開放廚房（Open），互動體驗式（Experience）的用餐環境，少量多樣（small plate）以及便於分享（small sharing），「他在不知道這些趨勢的時候，卻都已經做到了，」高雄餐旅大學校長容繼業分析。
打破業界規則 人事成本達48％
鼎泰豐最難以複製的核心競爭力，還是對員工的照顧，這也是同行抄不來的真正原因。2013年底服務業最振奮人的消息，莫過於楊紀華在徵才活動上宣布，店長級以上資深員工，最高可領到20個月年終獎金，如果以店長薪水10萬計算，光是年終就高達兩百萬。
但其實早在10、20年前，鼎泰豐發給員工的薪水就已是同業最高。現在光是外場人員3萬8000元起薪，就相當於五星級飯店中階主管的月薪，還不包含績效獎金和紅利。
「過去兩年的人事成本高達46％和48％，」楊紀華理所當然地說。他不諱言，好幾年前會計師就提醒他，人事成本太高，但他總是拍拍會計師肩膀說：「這是必要投資，省不得。」
在國內餐飲業，開店通常要守住所謂的「一二三原則」，店租占營業額10％、薪水占20％、食材成本則要控制在30％以下，但鼎泰豐卻完全打破這樣的原則。如果再加上食材成本、管銷費用，毛利只剩下10％，「還好國外的進帳可以補一點回來，」說到這個，楊紀華掠過一絲靦腆。王國雄說，連鎖餐飲的利潤能有一成已不錯，星巴克全世界開了2萬多家，獲利不過7％。
不上櫃上市 也為好好照顧員工
鼎泰豐至今還沒上櫃上市計畫，主要也是顧及員工，「股票上市後，就要對股東負責，被要求控制人事成本，不能像這樣好好照顧員工，」楊紀華強調。就連兩年前拿下世界麵包冠軍的吳寶春創業，特地向楊紀華討教，楊紀華也是建議他，先調高薪水。
不同於其他企業嚴格執行員工三等親內禁止進公司，楊紀華反而歡迎員工攜家帶眷加入，「這樣向心力才會高。」忠孝店就有位前廚師傅陳少榮，他的哥哥也在鼎泰豐工作，兩年前，哥哥不小心被攪麵機壓傷手，被送到台大急診室。
楊紀華趕去探視時，得知陳少榮原本在削冬瓜的父親沒有工作，剛好當時鼎泰豐推出絲瓜蝦仁小籠包，缺少削絲瓜的人手，當下決定讓他試試，沒想到效率倍增，「削慣冬瓜的人，削絲瓜不是很容易嗎？」
不過要領高薪並不容易，因為鼎泰豐挑人也操人。每次徵才活動，攤位前總是人滿為患，5％錄取率，只比空姐3％高一點，而優渥薪資背後，對員工要求也很高，「幾乎是不要命地在做，」一位轉任飯店業的離職員工回想。
此外，鼎泰豐為了落實標準化而採取細膩分工，也容易造成員工缺乏成就感。這也是難得被員工抱怨的另一點。資深美食記者王瑞瑤就直指，鼎泰豐員工就像電子工廠的女工一樣，大家專注只做一件事，成長機會不大。「我能理解，鼎泰豐怕技術外流，怕幾個師傅合起來就能出去開一家店。但要你一輩子炒飯，你願意嗎？即使付你10萬塊，你開心嗎？」她問。
不過，鼎泰豐最令人佩服的是持續改善，或許之後連少數員工難得抱怨的缺點，都改善了。「沒有辦法，當外界把你當成標竿，你只能一直往前進步，做到最好，」這是楊紀華闡述的鼎泰豐精神。
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