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達虹改革三部曲 開發出殺手級新產品
彩色濾光片廠達虹，過去五年幾乎年年賠錢，在經營團隊的努力下，終於成功扭轉企業文化，轉虧為盈，更和友達開發出殺手級的新應用產品。這原本在友達集團中不起眼的醜小鴨，如今也蛻變成小金雞了。
在今年社會新鮮人最想進入的企業排行中，面板龍頭友達名列前茅；集團的其他子公司，像是股價高達三百元的興櫃股王瑞鼎、轉型成功的達信，也都是剛離開學校的學生，很感興趣的選擇。
但是，在這個龐大的面板集團中，卻有一家生產彩色濾光片的達虹，過去五年幾乎年年賠錢，股價在票面價上上下下，在友達的眾多子公司中，達虹就像不起眼的醜小鴨。
二○○六年一月，在友達任職將近十年的林冠穎，接到一封派令信，然後就離開了環境穩定、薪酬優渥的友達，臨危受命接下搖搖欲墜的達虹；林冠穎帶著一種沒有退路的心情，從頭開始改造達虹。
去年，達虹轉虧為盈，並且開發出被母公司友達視為殺手級的新產品。化腐朽為神奇的改革三部曲，讓達虹從醜小鴨，變成集團中下一個小金雞。
首部曲：節流開源 精簡人力、找錢尋才
面板廠所追求的良率，動輒達九七％、九八％；遵守紀律已經習慣成自然的林冠穎，到了達虹才真正體會到，友達雖然進駐達虹一年多，還是無法順利將公司導上正軌的原因。
當著供應商和來賓的面，員工們在尾牙上翻桌打架；值班的作業員，上班時間跑到工廠對面的便利超商買啤酒喝，警衛以門禁為由將他們攔下來，不守規定的員工還大聲爭吵；有些離職員工對公司不滿，索性砸了主管的車，還讓公司必須掏腰包補貼修車費??。
林冠穎將這些離譜的事情，歸因於企業文化的扭曲，「有八、九成的人都希望公司好，只是當有人做出錯誤的事情，沒有人有勇氣站出來說：『這樣不對！』」如果沒有人敢講真話，彰顯出來的都是負面教材，一種「還有什麼希望？」的氣氛當然瀰漫整個公司。
不僅如此，人力編製的浮濫，更是拖垮公司營運的壓力來源。友達接手時，達虹有將近九百名員工，人力過剩的結果，造成員工「就算在公司聊天也有薪水領」的心態。
如果一開始就設定有一百件事情要做，找來了九百個人，但管理階層只有管理五百人的能力，「剩下的四百人，不是在解決問題，是製造問題。」
所以，林冠穎將達虹的人力精簡了將近一半，改變了達虹的管理學。
林冠穎認為與其同時做一百件事，不如先專注做好十件事，精簡人力之餘，加倍要求效率，提高每個人的單位產值。
過去，九百多人時代，一個月的營收不到一億元；現在只靠著一半的人力，達虹一個月可以創造超過三億元的營收；即使去年彩色濾光片的市場價格崩跌四○％，達虹依然轉虧為盈。
不過，文化或許可以拷貝友達，但凡事畢竟在人為，友達的資金雖然到位了，沒有好的人才，也是枉然。為此，達虹董事長陳榮宏拚命向友達要人，但是誰願意放棄數百萬元的分紅，還有幸福的工作環境，到一家看不到前景的小公司？
友達董事長李焜耀說，「友達是大樹，但達虹卻是五臟俱全的小麻雀。」李焜耀強調，對一個經理人來說，在家大業大的友達，許多東西都是信手拈來，很容易失去創業精神；但是在達虹，「每粒米都要自己想辦法。」所以包括李焜耀在內的高階主管，總是鼓勵員工們，應該勇敢體驗辛苦的人生歷程。
在陳榮宏的奔走下，約莫二十多位友達主管決定到達虹試試身手。這些人的勇氣，帶著達虹走過最不好的景況，走向轉型之路。
彩色濾光片是TFT-LCD面板中，最昂貴的零組件；一片面板中有四分之一的成本來自彩色濾光片，也因此讓專業彩色濾光片廠風光一時。台灣三大廠之一的和鑫，甚至曾有過毛利三一％的好光景。
第二部曲：產線重調整 追求最低成本和最高效率
但是，各家面板廠在五代線之後，幾乎都有內建彩色濾光片產線。由於越大片的彩色濾光片（含玻璃基板），在搬運過程中的風險和成本都更大，內建產線便能有效降低耗損。
此外，對彩色濾光片來說，四○％的成本是玻璃、二○％的成本是光阻，材料成本佔了六成以上。
由於面板廠對彩色濾光片的成本結構瞭若指掌，壓縮了彩色濾光片廠的獲利空間，再加上供過於求的殺價競爭，二○○五年，每一家彩色濾光片廠的毛利都是負的，○六年則是比誰賠得比較少。
為了避開大廠五代線以上內建產線的衝擊，達虹拚命轉攻中小尺寸，以少量多樣的策略取勝。過去，達虹一個月產線只換四次產品，月產能五萬五千片；現在一個月最高紀錄換過三十六次，產能還能拚到七萬片之多。
林冠穎笑著說，「我不覺得彩色濾光片不能做，如果不能做，大家都退出，我早就可以亂漲價了。」提升效率，改善成本結構，並且適當地配置產品線，達虹早一步離開價格的殺戮戰場，也擺脫虧損的厄運
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