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2005年底，我和阿碼科技的另一位創辦人黃耀明(Matt)從台灣開始為公司募資。那時，我們找了許多台灣的投資人，一開始的過程，並沒有想像中順利。
「你們團隊要在台灣，但是鎖定美國的企業軟體市場，這種模式成功案例不多，我們沒辦法投資……。」
「你們取名Armorize是在模仿Amazon嗎？會不會侵權？（諷笑）」
「你做CEO太年輕了，我們要投資比較資深(seasoned)的CEO……。」
「跟你說一下，這個案子我們pass（不投）。私下跟你說，不要生氣，上面說你們這群年輕人，有熱誠但是太年輕了，不知道講的話可以信多少。」
「如果國防役不算，你還沒在業界有工作經驗吧，這樣子要做 CEO？」
「你英文講得不錯，但是沒受過正統美國教育，要做美國市場，我是很懷疑。」
其實至今我還不知道什麼叫做「正統美國教育」，不過我終於有些白頭髮也有些皺紋，不至於被說「太年輕」了。對於投資人的不看好，我可以理解，當時的我仍在中研院擔任臨時約聘助理，履歷確實不是那麼精彩。不過幸運地，阿碼的故事有了很棒的發展：我們找到了很棒的投資人，後來也出現了好的買家。
到底新創公司在初期怎麼募資？我認為有一個重點是：「這次如何募，關鍵是下次如何募。」
募資如潛水撈珠
「這次如何募，關鍵是下次如何募。」其中的關係就跟「潛水撈珠」很像，嗯，故事是這麼說的……。
我們是在海中撈珍珠的貧窮潛水夫，從小我們就聽著流傳下來的故事：越深的海中，有越大顆的珍珠，而在那最深最無情的海中，有美麗無比的希世巨珠，只有世上最強的潛水勇者才有資格挑戰巨珠。
我們需要最大筒的氧氣，才能潛入最深的海中，但是身無分文的我們，必須先想辦法靠著閉氣的本事，從海中抓些魚蝦或最小的珍珠賣錢，換取最小的一筒氧氣。接著，我們將嘗試第一次的撈珠任務，並期待撈上來的第一顆珍珠，可以換得更大筒的氧氣，然後再出第二次任務，潛入更深的海中，撈更深更大的珍珠，上岸賣更多的錢。
我們如此反覆努力，直到最後湊足世界上最頂尖的設備與最大筒的氧氣，準備挑戰希世巨珠……。
因此，在開始計劃之前，我們就必須精確算出，如果想要撈到第一顆珍珠，需要多少氧氣才足夠？這就是我們資金（氧氣）規劃的第一步。
事實上，撈珠任務最怕的是規劃不當，若氧氣中途用完，不僅導致空手而回的窘境，更可能直接溺斃（公司關門）。而最可惜的狀況是，撈到了珍珠卻沒有足夠氧氣回到岸上，即使有人過來相救，人活下來了，但是珍珠賣的錢，剛好都拿去繳救援費了，一切只得重新來過；就像是不少公司雖取得不錯的成績，但由於財務規劃不佳，還來不及募資，錢就先燒完了，而此時雖然可以募到另一筆錢，但條件一定不佳。
募資前思考︰最低募資金額是多少？
因此在執行第一次任務之前，我們得精確回答一個問題：「撈到第一顆珍珠並且安全上岸，究竟需要多少氧氣？」我們的估算不可以太樂觀，且應該事先將水中各種突發狀況納入。而我們必須用這「第一顆珍珠」，換取下一次潛更深時，所需的大氧氣筒！
對應到新創公司的募資計畫，我們在第一次募資時，想的應該是：我們下一次募資時，要秀出什麼樣的成績，才能拿到投資？譬如下次募資時，我們應該先想想一些問題，例如：找到對的產品了嗎？有多少使用者？公司的成長情形如何？有營收了嗎？營收又有多少？有多少指標客戶？這就是里程碑(Milestone)的概念。以上只是舉例，不同公司產業的里程碑都不一樣。我們可以根據以上成績，來跟投資人互動：「如果一年後我做到了這些，您願意投資嗎？」
在互動的過程中，多了解投資人想法，最後我們確定目標：我們要在一年內，達
成哪些具體目標，並在達成時進行第二輪募資。沒錯，我們在進行第一輪募資的同時，也必須先想到第二輪，並且透過與投資人之間的互動，確認第二輪募資的目標。待目標確定後，我們必須緊接著規劃：欲達到我們第二輪募資的目標（那顆珍珠），要做什麼事情？需要多少時間、多少錢（潛多深、需多大氧氣筒）？而這就是我們第一輪募資的提案，其中最重要的一點是：需要多少錢？
也就是說，每輪募資都有個重點：「最低募資金額」。這就是每次潛下去撈得更大顆珍珠上來，所需的氧氣量。如果募不夠最低金額，就不可貿然下水，否則氧氣不夠時，所付出的代價必定不菲。
募資的5大財務規劃
所以，新創在募資時，應該說明清楚以下5點：
1. 我們要達成什麼里程碑(milestone)？（下次募資時可用來展現的成績）
2. 我們要做些什麼來達成這些目標？（資金的用途）
3. 我們需要多少資金來做這些事情？（這次募資的金額）
4. 有了資金後，我們需要花多少時間來做這些事情？（下次募資開始的時間點）
5. 達成里程碑後，下一次募資需要花多少時間跟資金？（下次募資成功的時間點）
若在對投資人簡報時（創業界一般稱之為pitch）缺少了以上5點，則會讓投資人認為，潛水者搞不清楚該潛多深，要撈什麼珠，要配多大的氧氣筒，盲目地潛下去，缺氧淹死或空手而回的機率很高。
另外，新創公司的財務規劃是活的，重點在於跟投資人談出雙方能接受的條件。舉例來說：如果投資人有興趣投入，只是我們無法馬上募到這麼大的金額，那麼我們可以想辦法改變規劃，看是否能將里程碑切成兩階段來完成，這樣我們這一輪所需要的資金就可以降低了。
再舉個例子，如果我們募得到足夠金額，但談得的股價不夠高，團隊稀釋太嚴重，
則我們可以：
1. 這一輪先募少一些，等達到里程碑後，股價提升了，我們再募。這也是把這輪切成兩輪的概念。
2. 英文有句話：「Don't leave money on the table.（不要把錢留在桌上）」。既然拿
得到，就先入袋再說，接受稀釋並與投資人談條件，達到里程碑之後，再加發股票回來給團隊。
以上兩個策略，前者積極後者保守，沒有對錯，純看創辦人的經營哲學。並且，以上規劃不只是拿來募資簡報用，它本身就是新創公司真實的財務規劃。
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