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一間餐廳，如何拚成國際餐飲集團？瓦城除了扎實的基本功，持續專注品質提升，才是獲得消費者信任的重要關鍵。
2014年，以EPS10.89元，躋身餐飲股獲利王；2015年首季營收8.67億元，較去年同期成長20.8％；今年4月2日，以250元收盤價拿下餐飲股王。三個亮麗的數字，講的是同一間公司：瓦城泰統集團。
近五年上市櫃的餐飲公司中，瓦城成立時間相當早，1990年就在仁愛路巷子開出第一家店；但直到近15年，它紅通通的招牌才逐漸普及在台灣飲食地圖上。
食安風暴仍能逆勢成長
論擴張速度，25年開5個品牌、總計77家店，瓦城採穩扎穩打策略，擴展速度並不快；但論經營績效，去年食安風暴，各餐飲集團衰退時，唯獨瓦城逆勢成長；去年開幕的泰式麵食品牌「大心」，門口也總有饕客大排長龍，以行動表達信任。
信任，來自於品質。專注品質，是瓦城不快、卻很穩的關鍵。
「我單純想做一個『好餐廳』。什麼叫『好』？以顧客的立場來想事情，才叫好，」瓦城泰統集團董事長徐承義說。心中有顧客，便不求成為業界的「最大」，只求做出顧客心中的「最好」。
他最常說的一句話是「再試一次」，新菜口味不滿意，再試一次；餐桌插花不滿意，再試一次。
「廚藝、研發、顧客滿意度，跟品質有關的，他都會管，」加入瓦城泰統集團九年的客服經理許瀚云觀察。2006年，瓦城準備開出第一家湘菜餐廳「1010湘」。開幕前試菜，廚師端上砂鍋魚頭，許瀚云和其他人吃得讚不絕口，唯獨徐承義堅定地搖頭：「調整某調味料比例，再試一次。」
一道霸王魚頭，反覆做了幾百次。偏偏照著徐承義的建議調整，真的會變好吃，廚師只好服氣。
與瓦城合作五年的先勢行銷傳播集團執行長黃鼎翎記得，去年大心試菜時，也是因為徐承義不斷挑剔，差點延期開幕。
為何一個日理萬機的經營者，能對烹調與口味瞭若指掌？時間回到25年前。當時泰式料理在台灣並不普遍，瓦城一開幕就門庭若市，隔年便開了第二家。但徐承義沒想到的是，成功經驗根本無法複製。原來，東方菜刀工與火候複雜，一連串切、削、剁、拍、炒、炸、燉、烤下來，烹調時間難以精準掌控；加上廚師技術、喜好不同，只要換個人，多一匙醬油、少炒3分鐘，口味便截然不同。
臂章系統，系統化培養人才
徐承義經常得對客人解釋，「今天的口味為什麼不一樣？」週末人潮一多，廚房來不及出菜，他更得一桌一桌彎腰道歉。
但他沒花太多時間沮喪，決定捲起袖子進廚房，從刀工、火候開始，一道道拆解每道菜的工序，寫成標準作業流程（SOP），替「好」的服務與食物訂下客觀標準，使其能被複製、延續。
徐承義所選的是條沒人走過的路，沒前例可循。麥當勞等西式餐飲連鎖隨處可見，東方餐飲卻因為工序複雜，難以制定SOP，不只台灣，連連鎖餐飲最多的美國，都沒有大型的東方餐飲連鎖系統。
況且，20多年前的台灣餐飲業，廚師說了算。要在這個保守的產業裡革命，必須用專業撐起自信，證明給廚師看，他真的懂做菜。
徐承義雖然愛下廚，但真要操起一只幾斤重的大鍋，大火翻炒一道十人份的空心菜，又是另一回事。就拿瓦城招牌菜之一蝦醬空心菜來說，炒了無數盤才發現，菜梗直徑在0.4到0.7公分間，咬起來最清脆；還要用大火快炒，菜葉才會大量吸附醬汁；最後盛盤時，空心菜必須往上堆高，不能散落盤面，才能鎖住醬汁。
此外，中餐的食材比西餐多，瓦城的菜單有60道菜；每道菜都要使用大量新鮮食材及調味料，如辣椒、檸檬、大蒜等，所以廚房每天得準備上百種生鮮蔬菜；偏偏生鮮蔬菜的保存期限短，如何找到好食材、將食材規格化，更是個漫長而複雜的過程。
但光有系統，沒人才，巧婦也難為無米之炊。從小練跆拳道的徐承義靈機一動，成立教育訓練中心「廚藝管理學院」，以系統化方式培養人才。他參考跆拳道腰帶顏色，自創一套九級（現為11級）的臂章系統；廚師們肩上的黃、橘、綠、藍、紅、黑等色臂章，象徵著不同等級，只要通過考核，就能學習更專業的廚藝及烹調知識。就拿最難的「翻鍋」為例，在外面學好這一招至少要五年；但在瓦城，只要13個月就能學會。
徐承義幾乎用科技業對精準度的要求，來經營餐飲業。這一蹲就是三年，全球第一個「東方爐炒廚房連鎖化系統」，終於誕生。
為何對要求細節近乎偏執？身為小留學生的徐承義常自己下廚，深知要做好品質，沒有別的方法，只能堅持把每個細節做好。唯有每一位同仁有同樣的堅持，品質才能內化成企業文化，使顧客享受到餐餐一致的美味。
分享每年近3000次神祕客檢驗
提升菜色品質與人才系統後，不斷追求更好的徐承義，接著將改善目標轉到了服務。
2003年，瓦城開出十家店，徐承義決定引進「神祕客」：由專門團隊與熟客面談後，挑出最適合擔任神祕客的熟客到店訪視，再回饋意見。每家店、每10天就會被神祕客稽查一次，全集團每年調查次數近3000次，頻率之高，前所未見。
為什麼滿意度問卷與客服電話之外，還要神祕客調查？「是從被動到主動發現問題，」徐承義認為，神祕客的意見深度，能彌補前兩者不足，「我不想只知道菜好不好吃，還想知道客人對空心菜擺盤方式的看法！」一句話，再度洩露他的挑剔。
多數SOP是從公司角度訂下，如「點菜後，8分鐘內上第一道菜，25分鐘左右上完所有菜，」就是開店前兩年時，徐承義對不耐久候的顧客道歉出的心得。而神祕客的功能，則是從顧客角度驗證流程是否周延。
例如，神祕客反應「帶位時不要走太快」，就會寫入SOP：「帶位時保持在客人前方兩至三步，並不時回頭看客人是否跟上。」當客人發現自己的意見被重視、改善，也會對瓦城產生更高的信任，帶動品牌忠誠的正面循環。
品質，是瓦城的管理核心，這兩個字，在採訪過程中出現超過十次。他監測許多管理數字，包括客戶抱怨數、庫存差異率，還為此寫了一個龐大資料庫，確保營業單位不會為節省成本，犧牲餐飲與服務品質。至於營收，他倒不太在意，「做好品質，生意自然就來了！」
進軍上海 朝多品牌市場邁進
2004年，瓦城的泰式料理系統已經穩定，便決定去中國取經湘菜，回台開設新品牌「1010湘」。
徐承義帶著大批廚師在上海近郊租了間餐廳，晚上8點歇業後，他們就接續進駐學做湘菜。他瞇著眼回憶，餐廳牆上有道裂縫，每天都練到晨曦從裂縫中射進廚房，大伙兒才發現，「啊，天亮了！」
花這麼多心血，只用在台灣，不會有點「可惜」？「我不想搶成長中的市場，我只想專注把台灣品牌做好，」徐承義很篤定，當時若將戰線拉長到中國，一定無暇兼顧。扎了十年馬步，2014年，瓦城的湘菜系統終於以「十食湘」的新名號，前進一級戰區上海。
現在的上海，市場競爭更激烈，有人建議他從二線城市布局，徐承義偏偏挑最難的事做，「愈成熟的市場、愈挑剔的顧客，愈能展現瓦城的強項，對於有實力的品牌，永遠沒有太遲的問題。」
管理經典《從A到A+》（From Good to Great）提到，領導人有兩種：什麼都會一點的狐狸，及專注做一件事的刺蝟。後者可能有點無趣，卻能透視事物本質，締造非凡績效。
瓦城開始起飛了。2014年就開了兩個新品牌、22家店，比開業前15年的總店數還多，未來還要以「一年一品牌」的速度，朝向「多品牌、多市場」前進。
問到公司未來計畫，徐承義想了想，三句不離品質，「如何讓服務更好。」他仍是25年前那個20多歲的小伙子，只要走進自家餐廳看見顧客滿意的表情，立刻燃起前進的熱情。
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