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曾經，他是進公司6個月，就被父親開除的接班人；如今，他與軟體銀行創辦人孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭等人並列，被譽為「最值得向世界誇耀的日本企業家」。
31歲繼承家族事業，當時這間百年溫泉旅館生意慘澹；但經他顛覆傳統的鐵腕改革下，改造成輕井澤虹夕諾雅。它的服務細膩、靜謐清幽，吸引許多台灣政商名流一再造訪。
靠著接手一家又一家瀕臨破產的旅館，如今變成日本最國際化的旅館集團，旗下擁有35個旅館與度假村，版圖延伸到大溪地、峇里島。年營收近400億日圓。
這位旅館業的傳奇人物，他是星野佳路，一個你不能不知道、新崛起的經營之神。
門被推開，一位個頭不高，戴著黑框眼鏡，背著大背包的中年男子出現在眼前。身穿黑色T恤和登山褲的他，一看到攝影機，趕緊再套了件銀灰相間的皺折襯衫，希望拍起來正式一點。
很難想像，這位和日劇中穿西裝、打領帶，拿著公事包出場的社長形象完全不同的人，竟然就是目前掌管日本海內外共35家旅館、度假村，年營收近400億日圓的星野度假村集團社長星野佳路。
一人一晚3萬 台政商名流都愛住
或許很多台灣人不認識他，但不少你我喊得出名字的台灣政商名流，都住過他一手改造、淡季一人一晚不含餐，要價至少3萬日圓起跳的輕井澤或京都虹夕諾雅度假村。
美國運通台灣暨泰國旅遊服務部總監吳伯良透露，七、八年前開始，就有黑卡或白金卡會員愛到輕井澤虹夕諾雅度假，原因是氛圍靜謐清幽、服務細膩又隱密。
「台面上的人，大概只有總統馬英九沒去過，」星野度假村台灣總代理湯桂禎旅行社董事長湯桂禎笑說。
湯桂禎的說法不誇張。《遠見》團隊準備啟程到日本採訪前，據聞台灣某人壽副董事長才領著高階主管去度假，當《遠見》團隊抵達輕井澤虹夕諾雅之前，帶著保母和孩子的鴻海集團董事長夫人曾馨瑩才剛退房。「虹夕諾雅就是日本的安曼，」國賓飯店總經理李昌霖比喻。
從破舊百年溫泉旅館
翻身跨國連鎖集團
星野佳路其實是目前日本最當紅的企業家。
日本知名雜誌《pen》四月號選出100位最值得向世界誇耀的日本人，企業界僅四位雀屏中選，分別是最近才剛跟郭台銘合作機器人Pepper的軟體銀行創辦人兼社長孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭，另一個就是星野佳路。
「他是日本新一代企業家的偶像，」和星野佳路相識十年、寫過他三本書的日經BP社副總編輯中澤康彥表示。
近年來《日經》邀請30位日本知名企業家共同主持一個網路專欄部落格，除了星野佳路外，包括被喻為「經營之聖」的稻盛和夫、三菱汽車社長益子修等人都受邀。
雖然星野佳路太忙碌，只能一個月寫一篇，企業規模也堪稱最小，但他的文章瀏覽率卻最高，在年輕人間有很大影響力。中澤康彥觀察，有些繼承家業的第二、三代，還有一些創業家，都以星野佳路為偶像。
「台灣終於有媒體注意到他，」平均每個月到日本頂級湯宿一次的前繞著地球跑主持人、旅遊作家梁旅珠接受《遠見》採訪時說。
第四代傳人 31歲接手家族事業
今年55歲的星野佳路，1960年生於日本避暑勝地輕井澤的星野溫泉老旅館，是第四代傳人。
當1991年，他31歲，回到當年已有80年歷史的家族事業時，他面對的是一個有21個家族股東，設備老舊的老旅館，已不敵許多新蓋的旅館，生意慘澹許久。
但25年後的今天，日本經濟衰退20多年了，大多數公司營業額都比90年代少了一半，但星野加路卻把一個原本局限在輕井澤的破舊老旅館，變成如今旗下擁有35個旅館與度假村，不僅分布全日本，甚至延伸到印尼峇里島與大溪地等海外。
過去兩、三年，星野集團平均每年增加四至五間新旅館，成長速度愈來愈快。未來15年，也就是2030年，目標更是達100家。
日本媒體因此形容他是「最有機會把日本式款待文化推廣到世界去的日本人。」
在日本景氣衰退的大環境下，逆勢快速成長，星野佳路並非一開始就一帆風順。
雖說他從小就知道，有一天會繼承家業。但他也有過叛逆期。從中學起，他就愛上冰上曲棍球，進入慶應義塾大學就讀時擔任校隊隊長，一路打進日本大學盃第四名，很有成就感，「整天只顧著打曲棍球，根本沒有好好念書，」一位比星野佳路年長八歲、在他父親那代就開始在星野集團工作的員工記得。
星野加路回想，在大學畢業前，他只想成為一個很棒的運動員，但大學畢業無法再打球了，「我突然覺得失去了自己的定位，不知道自己是誰。」
就在那時，他想著還要繼承家族旅館，於是選擇到旅館科系名列美國前茅的康乃爾大學就讀，才又重新找到了人生定位，確立了接下來的人生目標是「成為一個好的經營者」。
完成碩士課程後，他在芝加哥，進入日本航空開發（旗下擁有日航飯店）工作。
總計在美國求學與工作待了五年，深深改變了星野。他深研歐美管理大師的經營理論，如麥可．波特、行銷大師菲利普．科特勒，回日本後認真應用在管理上，甚至還寫過一本書暢銷書《星野教科書》，分享這些理論實際用在企業經營上的好處，讓他成為一個融合西洋與日本文化的企業家。
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進公司任副社長 六個月就被開除
只是1989年回國，第一次以副社長身分進入星野工作後，沒想到六個月後，就被父親開除了。
爭執點在於，父親非常不贊成他把家族與公司資產分開的想法。
星野老旅館原是家族21個股東共同擁有。家族成員都住在旅館附近。但接受過西方管理教育的星野佳路深知，如果公私不分，經營無法持續。而且家族成員在公司擁有特別待遇時，就會讓員工覺得沒有前途，無法吸引人才。
但被趕出家門後，他覺得再也回不去老家了，想找個賺大錢的工作，便到東京花旗銀行上班，負責休閒飯店、旅館等不良債權客戶的欠款催收工作，「這是一份很有趣的工作。」
沒想到兩年後，在其他家族股東的邀請下，他的父親沒轍了，讓他再度回老家。那一年是1991年。
從此，他就展開了至今將近1∕4世紀的飯店改革史，不只改造了星野老溫泉，也給日本旅遊業帶來一個全新的風景。
改革1〉家族企業公司化
說服親戚搬家 收回15萬坪土地
回到老家，星野急著搬離他從小居住的老家。當初他父親反對他做的事情，他義無反顧的推動。
首先他在外面買了一個新家，不再住在距離飯店200公尺處的老家。不僅如此，他還花了好幾年，一一說服其他親戚股東們都搬家，把土地產權全賣回給公司。以此證明，公司要走向企業化，不再公私不分。
但這實在是很傷感情。「大家都住在這邊很久了，是大家族的共同回憶，要搬出一定會牽扯到很多情緒，但不這麼做不行，」星野佳路說。
其實星野家族在輕井澤堪稱大地主。家族都遷出後，共有15萬坪的完整腹地都歸公司所有。
改革2〉提升員工滿意度
引進西方文化 讓員工參與管理
除了面對家族企業的瘋狂改革，星野溫泉本身的經營，也必須改革。
一開始許多老員工根本不聽他的。當他多次要求廚師改善菜色時，關係愈來愈僵，廚師甚至回嘴，「你根本不懂我的味道」。短期內就有1∕3員工離職。但同時，他又很難找到新員工。因為當年這只是老舊旅館，知名度不高，薪水不高，員工休假很少，「無法招募員工，是當時最難的一件事」「一開始的十年，我都需要親自一個一個去見他們，試著說服他們加入。」
他只好被迫從管理與組織創新來吸引人才。「我就朝打造一個員工們喜歡的、可以參與經營管理、享受工作的環境來吸引人才，」他這樣說。
從此他發展出一系列相對於日本傳統管理文化都截然不同的管理創新。例如他鼓勵第一線員工提經營改善與創新點子。為了讓他們能有充分資訊提建議，他完整揭露了營業額、獲利等資訊給員工，「讓員工了解公司狀況，他們就知道低薪的原因（笑），這就是我的方式。」
另一個關鍵是給員工自由，「如果他們想要成為經理，就讓他們試著成為經理，想換職位就讓他們換職位，」因此發展出每年有兩次員工可以提名自己升遷與調職的機會。
「這種方式相當不日本，但我覺得這是我們招募到好員工的唯一方法，」星野說。
的確，員工覺得受重視，有自由，可以參與經營，讓星野集團的創新風格非常吸引人，許多目前的資深幹部，就是在20多年前加入的。
《遠見》訪問星野員工們，問他們會何加入星野，許多人都回答，「因為感覺到很自由、很開放、很尊重第一線員工，是很不一樣的公司。」
如今星野集團的離職率只有11％，遠低於其他日本旅館業的38％。
改革3〉導入顧客滿意度指標
公開各項評化 刺激同仁改進
除外，由於一開始星野佳路的要求常不被老員工接受，認為這毛頭小子根本不懂，被氣到不行的他於是想，「好吧，既然我的意見你們不聽，那顧客的意見，你們總沒話說吧！」
於是他開始發展顧客滿意度調查。每位房客退房時都會收到調查表，詳細詢問從設備到軟體，從房間到餐廳等服務的滿意度。所有調查都會進入電腦系統裡，每位員工都可以看到顧客對於服務的評價如何，讓顧客的意見來代替他管理。
靠著把家族企業公司化、提升員工滿意度與顧客滿意度三方面著手，星野佳路繳出不錯成績單。儘管90年代起日本百業蕭條，但星野溫泉在他接手的十年卻逆勢成長，奠定了他改革者的形象。
2001年後，一家面臨倒閉的度假村主動找上他接手，他同樣用員工與顧客滿意度提升下手，三年內讓它轉虧為盈，更奠定他「旅館救星」的地位。
拯救第一個成功後，又有愈來愈多旅館與日式老溫泉要他拯救。而成功讓台灣人熟悉的北海道滑雪度假村TOMAMU轉虧為盈，更是最大戰績。
度假村有1000多個房間，附設高爾夫球場，規模非常大。2004年找上他時，虧損連連，但喜愛滑雪的他立刻接受挑戰。
他還是靠著第一線員工創意，很快轉虧為盈。有位員工提出這裡是看雲海的最佳地點，讓TOMAMU找到生機。
如今，夏天入住遊客數量，反而遠超過冬季，原因是大家都想在清晨搭纜車到有「最接近天堂的咖啡廳」之稱的「雲海露天平台」，邊啜飲咖啡，邊欣賞如大海潮湧般滾滾而來的雲海，TOMAMU也因此成為集團內獲利第一。
令人意外的是，提出夏天到TOMAMU看雲海的主意，不是來自總經理或中層主管，而是一個修護纜車的老員工。「一般人並不會向維修纜車的工人徵詢意見，但星野佳路不同之處，就是可以看到每一個員工的存在，」寫過他三本書的作者中澤康彥觀察。
靠著接手一家又一家瀕臨破產的旅館，第二個十年至今，星野集團開始擴大、愈來愈加速成長。
把款待文化推向國際
奠定營運達人地位
但如果只是旅館救星，星野佳路頂多只是個精明的經營者。但其實他在經營旅館事業時，更堅持注入精緻的日本款待服務精神。他的自我期許更高了，他希望把日本的款待文化國際化，成為度假村的營運達人。
2003年，他開始動手改造當年已營運90年的星野老溫泉飯店，改造成今天的輕井澤虹夕諾雅，讓他在日本精緻高端服務奠定了地位。
輕井澤虹夕諾雅2005年重新開張時，只有33間客房，每一間都是獨棟別墅，立即成為全日本最高檔的度假村。
排除「日常感」 提供極緻感官體驗
星野佳路回想，改造前，他比較很多競爭者的做法，也委託市調公司做了市場調查，研究日本人到海外旅行的原因。他抓到了一個關鍵元素：「非日常」，要讓每位客人到這裡時，從頭到尾都體驗到非平常生活能感受到的氛圍。
例如每位入住輕井澤虹夕諾雅的客人，會先到與度假村相隔一公里的迎賓室報到，輕啜一口服務人員送上的熱柚茶，耳邊傳來樂師現場敲擊銅鈴的悠揚音律，彷彿是身心靈療癒之旅的前奏。
在服務員引領下，客人搭上度假村特別訂製黑色豆腐車，行駛在林間小徑上的五分鐘車程，延續迎賓室氛圍，窗外盡是漫天綠蔭、清徹溪流、涼爽微風及森林芬多精香氣，並在進入度假村黑色圍牆那一剎那，把都市喧囂紛擾隔絕在外。
在這裡，約100位員工服務77間客房，完全與外界隔離，甚至客房內不提供電視。四周被群山環繞，這裡森林的春夏秋冬顏色景致都不同。日式的庭園造景沿著山勢展開，度假村中間還有小溪川流，讓客人完全放鬆。
「有別於日常生活，對旅行者來說是最基本的，我們極盡所能地把日常感排除掉，」星野佳路說。
融合自然及文化 吸引旅客一再造訪
在飯店的品味打造上，星野集團則堅持極盡所能傳達在地大自然和地方文化。
星野佳路分析，日本境內旅遊九成仍是日本人，必須確定產品能被日本人接受，一旦日本人接受了，外國人也會接受，「外國人來日本就是要尋求日式體驗。」
他的堅持的確奏效。2009年開幕的京都虹夕諾雅，又再度複製輕井澤虹夕諾雅的成功。這裡只有25間客房，一房一夜住宿費平均7萬元日圓，仍吸引海外觀光客相繼到訪，占所有旅客的四成。
住宿京都虹夕諾雅，旅客必須從嵐山的渡月橋附近，搭乘專屬船隻沿河川走15分鐘，舉目所及，就像水墨畫卷的場景。
飯店內的和室拉門，採用京都只有三個工匠會做的京唐紙，還擺了當地年輕設計師設計的木製沙發，讓客人既能享受私人宅邸隱私，還能充分體驗京都洗鍊的文化工藝。
麗晶精品前年為了回饋年度消費前三名的貴賓，特地招待他們到京都虹夕諾雅住一晚。
麗晶精品貴賓服務部總監江淑芬印象最深的是，從京都搭到嵐山的小火車，每次經過京都虹夕諾雅對面，都會稍微放緩速度，讓服務人員對遊客介紹，「對面就是現在全日本最貴的飯店。」
曾在2003年當選日本國土交通省第一屆觀光大使的星野佳路，展望未來，他認為必須更國際化才能生存。因為愈來愈多國際飯店集團進駐日本，除了在國內更持續成長外，也必須走出去。
而目前看來，時機是站在他這邊的。
根據日本財務省五月公布的2014年國際收支統計報告，日本觀光收支55年來首度轉為順差，主因是日圓貶值及日本政府放寬東南亞簽證規定，還有亞洲經濟成長，更多人有能力到日本觀光。
在日本政府已把增加外國觀光客人數，做為振興經濟的一大支柱，目標是從現在1460萬人次，增加到2020年前2000萬，「未來日本旅遊收支順差還會繼續擴大，」日本日生（NISSEI）基礎研究所經濟調查室室長齊藤太郎十分看好。
向豐田看齊 打造跨國旅館集團
今年星野的確走向國際了。四月接手大溪地倫吉島的「Hotel kia Ora Resort&Spa」度假村，峇里島虹夕諾雅也即將營運。
星野集團行銷總負責人佐藤大介以TOYOTA汽車為效法目標。60年前，TOYOTA不過是日本愛知縣的一家小汽車生產商，這些年來在國際間攻城掠地，全世界幾乎每個國家都有TOYOTA汽車在路上奔馳，「TOYOTA行，星野集團也行。」
就像知名國際連鎖度假村品牌四季、安曼一樣，星野佳路企圖帶領星野集團走出日本，以日式款待，配合當地文化，一步步建立日本第一個連鎖國際度假村品牌。
一個當年被父親開除的接班人，如今成為跨國旅館集團的掌舵者，星野佳路是改革者、經營者、旅館救星、更是日本精緻款待文化的傳遞者。
這個日本人公認最有機會把日本款待文化國際化的人，已是台灣人不能不認識的、日本新崛起的創新經營之神。
他顛覆日本傳統經營與管理的方法，更已成為日本管理界與服務業的新顯學！
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