|
根據我們104資訊科技集團在第3季的調查指出，9月的職缺成長動能憑藉開學打工、週年慶等兼職工作機會仍拉抬6％，新興科技產業也求才若渴，知識密集服務業的工作機會較去年同期還成長了19％，加上第4季為傳統旺季，有年節需求的帶領，內需及外銷市場應有機會讓景氣回溫。
縱使第2、3季景氣開始轉壞，這次不會像2008年那樣來得又急又快，畢竟第1季的GDP仍有3％，就目前的數據和接觸的企業主來說，我觀察到反而是觀望的態度比較多。我其實要提醒企業主應從人資角度，檢視企業的人力資源是否有缺口，或需要再「調校」。
景氣藍燈軟著陸 勞資皆持觀望態度
我不認為今年會像2008年那樣懸崖式的急凍，那時候是景氣瞬間反轉，所以企業只好在最快時間內反應，因此才有無薪假、裁員潮的現象，而HTC會大舉裁員是意料中的事情，畢竟他們已經連續好幾季虧損，這一波會裁員的多半是體質本來就有問題的公司。而再細究電子製造業的生產動能，可以看到智慧手機的市場趨於飽和，高階手機以蘋果為首，中低階則被小米、華為搶占，所以三星找不到市場定位，自然也面臨獲利不佳的窘境；目前電子製造業需要持續觀察的是蘋果推出i6s，到底市場需求能否帶動明年的電子消費市場。
分享
目前主計處對2016年的GDP成長率預測仍有2.5％，所以企業不會因為現狀不佳，而出現裁員潮，2008年是因為企業頭一遭碰到整體看不見訂單的狀態，造成普遍恐慌的心態，不過由於今年統計的基期少，假設明年又看多的話，企業沒有必要冒著失去員工的風險；萬一明年第1季景氣轉好，單子進來會一下子找不到人。除非是少部分有特殊考量才會執行裁員這件事，否則這時候裁員對企業不見得比較好。
這種觀望的心態，可以就我在市場上遇到的案例來說明。我主要負責104 eHRMS人力資源管理系統的業務，通常像這樣的軟體都要新台幣70至80萬的投資，其實今年第1季業績還不錯，但第2、3季就感受到採購力道放緩，有的客戶已付了第1期款項，不過HR嗅到景氣不好，同時又礙於預算已在前一年編列，他們便放緩腳步觀望老闆的態度，畢竟導入薪資系統非0即1，沒有執行一半的，這有點像買了洗髮精放在旁邊，消費者還在觀望「我要不要馬上把頭洗下去」，所以買方為了維持簽約前的議價條件，也不會立即中止合作，不過就產生「簽了約，但不開工」的現象，讓結案時間不斷延後。
或者像企業在人力銀行刊登的職缺，細究起來，很可能是HR的公關手法，內部到底有沒有補人？答案是問號。不止企業保守，觀望的氣氛也吹向高階人力獵才市場，像我聽到最近104獵人頭的業務部門就有一個都已經談好的案子，結果對方考慮之後，仍是把offfer退還給求才企業；以上無論是企業或求職者種種的模糊地帶，其實就是反映了現狀的保守心態。
裁員不該是一時的決定
我不贊成未經審慎評估就裁員，倘若我們今天裁了一個員工，後面代表的是一個家庭。如果讓這些人完全沒有工作，就可能會產生社會問題，這也是考驗企業主的社會責任。我認為企業因應獲利降低，可以採取暫時減薪的方式，但前提要經過合法的勞資協商，並明訂減薪期限，不能作為變相減薪的手段。而減薪幅度，企業必須精算公司營運狀況、員工可以負擔生活所需，才可以訂定比較合理的減薪範圍。
另外，我也不贊成無薪假，因為沒有明確的法律規範；如果無薪假一週放到4天，等於員工的薪水整整短少60％，根本是變相減薪。
回顧08'至09'年間，許多企業裁員裁得太粗暴，這凸顯台灣在人資管理的領域還是很貧瘠。好比說當年裁員的程序，就是讓財務處就成本計算，最後分派給各個單位幾個百分比，它不管你裁誰，反正縮編人數達到標準就好；可是這個百分比經得起檢驗嗎？反觀國外的裁員制度相對透明，他們不但看考績也綜合其他指標，而台灣的人資管立制度不良，往往把權力下放給主管，裁掉的不一定是績效不好的，而是主管討厭、在組織裡不夠政治正確的，裡頭的政治學問比人資專業還大；也因此往往留下來的人力不一定菁英，而是二流人才。
我當時就有聽過訂單回穩後，企業主又要求HR把裁掉的資深員工找回來，但多半都被拒絕，因為員工太不被尊重了。最後留下來的人力，質跟量不一定可以應付景氣回溫的訂單，此時HR又來不及招募或培養新血，企業反而傷了生產力。所以我一直要提醒企業主：裁員其實不是一瞬間的決定，而是長時間對人力的觀察與盤點，要把員工視為資產而非成本。
裁員不能把向心力裁掉
萬一企業真的有必要大幅度裁員，那也應該要針對留任者好好溝通。我覺得2008年就是沒有好好安撫留下來的員工，整個組織就瀰漫「等著放無薪假」的氣氛，造成人心浮動、不安。從另外一個角度看，被裁掉的員工，相較於留在公司裡的人，可以明確展開下一步的規劃，反觀沒被裁的人，在一片風聲鶴唳下，很難不擔心：部門業務會不會被整併、下一個會不會輪到自己、要不要預先找工作、屆時會不會拿不到資遣費⋯⋯等等擔憂。就像還沒上死刑場的囚犯，不知道哪一次會輪到自己？
所以我認為公司應該要請高層主管給方向、穩定軍心，讓中階主管去做第1線的安撫、扮演諮商者的角色，甚至連HR都要跳下去溝通、協調，即便沒有辦法改變大環境，至少可以做到陪伴的功能；尤其是男性員工，他們肩負著家庭經濟壓力，如果內心有情緒壓力，更需要被關照。
我看過很多大公司，裁員後好像沒事一樣，高階主管依然過著奢侈的生活，出入高消費的場所，沒有選擇和第1線員工溝通，更遑論顧慮到員工觀感，因此裁員後的抗爭、抗議時有所聞。企業如果有多做這一個動作，第一、代表公司有努力過，第二、說清楚裁員的標準是什麼，免除員工內心疑慮，說不定度過景氣寒冬後，就因此凝聚企業的向心力。站在人資專業的立場，我一直不厭其煩地提醒企業：「寧可存人失地，也勿存地失人。」因為寶貴的人才一旦流失，就很難找得回來。
|
