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當大陸消費市場正快速吸引新一波台灣服務業西進時，事實上近年來，已經有不少台灣服務業在大陸開花結果。
尤其在連鎖零售專賣店上，台商已大有斬獲。開店數量超過1000家的業者，已有五個，簡直可以組成一個「千店俱樂部」。
達芙妮女鞋有3000家、保養美妝的自然美有1750家，販賣珠寶的石頭記1300家，歐迪芬內衣1000家，瀚穎活淨水的加水站，則有6000站……，均是雄霸大陸各行業的第一大。
預計在今年底突破1000個據點的台商，還有麗嬰房以及天福茗茶。北起黑龍江，西至拉薩，南到海南島，從風光明媚的江南，到早晚溫差劇烈的烏魯木齊，台資連鎖品牌開遍大江南北，用店面丈量了中國的遼闊。
古希臘數學家阿基米德說：「給我一個支點，我就能撬動地球。」台商的千店俱樂部，以複製成功的經營模式為支點，在大陸累積品牌價值，撬開了內地服務業的獲利大門。以下為七大成功經營祕訣：
1.深度在地化的管理
分析這些業者在大陸成功的原因，都有一個共同點──深度在地化。
「達芙妮在全中國的店長，沒有一個是台灣人，」達芙妮所屬的永恩國際董事會主席陳英傑說。大陸本土女鞋總共有59個品牌，能連續12年蟬聯大陸女鞋銷售第1名的，只有達芙妮，一年可賣出2000萬雙鞋子。
強調幹部要本土化的，不只是達芙妮。
中國烘焙業第一大的上海克莉絲汀食品也一樣，十幾個分公司的總經理，清一色是大陸人。
最早在大陸經營連鎖加盟洗衣的台灣象王董事長黃進能，也很強調在地化的用人原則，從到大陸創業的第一天起，甚至完全沒用過台幹。
普遍而言，台資企業在創辦初期、甚至壯大了以後，核心工作都還是會重用台幹，因為學歷高、夠專業、忠誠度高、又可靠，加上文化背景相似，與高層溝通沒有障礙。
但連鎖加盟經營卻是較不這樣思考的業種，「當地市場，還是當地人最瞭解，」上海克莉絲汀食品董事長羅田安指出，台幹無論是對大陸的市場經驗，還是風土文化，都有一定的欠缺，間接制約了品牌能否「入境隨俗」。
對台資連鎖品牌來說，在大陸開店，不只是和內地企業競爭，還要跟來自世界各地的知名品牌競爭。在這個「全世界都想卡位」的市場，誰能成功和大陸消費者打成一片，誰就有優勢。
千店俱樂部的掌門人，比其他產業更要求自己要更快融入當地人的生活。大陸第一珠寶品牌、石頭記總經理蘇木炎就分享了一個親身經歷：「我和哥哥（石頭記董事長蘇木卿）到東北延吉，加盟商招待一道狗肉炒飯，我們照吃不誤。」
2.把大陸看成多個市場
在大陸經營通路零售業，也必須把大陸看成好幾個不同市場，而非單一市場。
像歐迪芬，把中國零售市場分成七大區，每一區就像是個別國家。2008年春夏新品上市，歐迪芬就必須在上海、南通、無錫和內蒙相繼舉辦發表會。推廣品牌的豪華肚兜展，也在十個城市巡迴展出。
「世界上沒有一處像中國，已開發、開發中和未開發三種情況，統統集中在同一個國家，」歐迪芬董事長王文宗說，大陸市場幅員遼闊，所以無法完全用同一套市場策略。
的確，大陸各地的需求實在大不同。
「東北穿靴子；海南穿涼鞋；山東人腳很大，愛穿平底鞋；四川人腳小，愛穿繫帶高跟鞋，」陳英傑發現內地各區的女性雙腳差異很大，因此，各區專賣店採購的商品，也要不同。
達芙妮的產品開發部特地研究出一份「地區＋腳型＋尺寸」的出貨菜單。以A、B、C分別代表大、中、小的腳掌，東北女人腳背高、腳型大，出貨到這個地方便以A碼為主；長江流域的女性腳背低、腳型小，則以兩成A碼鞋、八成B碼鞋的比例出貨。到了華南，女性腳偏中小，便改成B碼90％、C碼10％。
象王也有一套「因地制宜」的服務邏輯：上海人吃得甜，四川人吃得辣，東北是大口喝酒大塊吃肉的豪邁，口味不同，皮膚流出的分泌物也不一樣，黃進能因此研發了五套洗劑配方，再搭上不同的洗滌順序和時間長短，保證洗得乾乾淨淨。
3.掌握店面，業績差就關店
零售業要成功，關鍵就圍繞在店面經營上。
以達芙妮為例，就將專賣店分成五大類、15小類，先判斷完商圈型態，再決定開什麼類型的店、賣什麼樣的產品。「我們找店、開店的靈活性，比別人高，」陳英傑說，有些店面是針對大陸一般社區，有些是開在外國人多的商圈，裡面的裝潢與商品就很不同。
此外，每家店每個月都有「專家會診」，針對盈虧和來客數，把店面的經營優劣比擬為人的健康程度，分成健康、亞健康（有點小毛病）、門診病人和住院病人四大類，針對不健康的店面，必須分析沒獲利的病因，再開出藥方。
若是「久病不癒」，總部便會果斷下達關店令。
不過，歐迪芬內衣的開店方式，就和達芙妮很不一樣，若不是開在百貨公司，就是商場的店中店，而且大都是短暫設櫃。歐迪芬平均一年新開150～200櫃，但「業績不好就關掉，」平均一年要關上10～20櫃。
王文宗看準大陸有錢人愈來愈多，不久前又另闢高檔社區店的新通路，推出精品內衣新系列。「房價一平方公尺2萬人民幣的社區，就消費得起我們代理的Nu Bra，」王文宗希望繼贏得「2008最受大陸女性歡迎的內衣品牌」後，歐迪芬未來還能繼續獲得這項榮譽。
用房價判斷門市地點的，還有象王洗衣店。「一平方公尺1.2萬人民幣的地方，便有象王的立足點（代表當地社區有消費力），」黃進能如此區隔市場。
店面的管理也是一大挑戰。黃進能就是靠著善用科技管理工具，讓他的服務可以做到全國一致化。
最為人津津樂道的是他投入數千萬人民幣建製的「全國一卡通」象王洗衣卡。拿著這張卡，客戶能到中國任何一個角落送洗衣物。
結果，政府單位和金融機構紛紛團購這一張小小的洗衣卡，譬如交通銀行就買了300萬張，上海銀行也買了100萬張。
4.因產業制宜，深化一本經
儘管有許多共同點，但是深入每一家連鎖總部後，又會發現他們如同深入蠻荒的傳教士，堅持念自己的「一本經」，不沿用、不模仿、不抄襲台灣或大陸的任何同業，在一些相同的原則下，又各自有著極大的差異。
例如主導大陸數千萬女人腳丫子穿什麼的達芙妮，以「大眾流行第一品牌的女鞋」來定位自己。
「大眾」，是大部分人買得起；「流行」，是跟時尚不能脫鉤；「第一」，就是每個城市、每個商圈都有專賣店、而且規模第一大；而「品牌」，則是消費者信任的品牌。
確認定位後，陳英傑並加入年齡座標，將目標客層細分為年輕女孩和粉領一族兩種，品牌也拆分成D18和D28。
D18的訴求對象，是16～25歲的少女，店面裝潢以紅色和粉色為主，代言人是S.H.E.。D28訴求對象則是粉領上班族，專賣店顏色偏向代表成熟和知性的紫色和黑色，鞋品設計添加了魅力與理性，專屬代言人則是劉若英。
反觀石頭記的策略，則是創新又大膽。一般加盟店都要付給總部相當高的加盟金，但是石頭記卻是零加盟金和零權利金，加盟者開店後，向石頭記買斷商品，才是真正的利潤來源。
這種超低的加盟門檻，在大陸掀起風潮，加上不少加盟者均在短期內致富，「店主住豪宅，開賓士」的真實情節不斷上演，讓石頭記在五年內從500家躍升到1300家，連長江三峽的郵輪上都有專賣店。
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