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他們憑什麼賺得比別人多？ 獲利心法歸納8大特色
這73家企業，雖非家家都耳熟能詳，但它們絕不是一夜致富，大都是先蹲後跳、苦盡甘來的企業。
宏達電在成為股王前，已經練功很久，初期一度有斷炊之虞。「技術、資金、市場，缺一不可，立錡、訊連、茂迪、可成等，也是媳婦熬成婆，市場成熟後，馬上釋放獲利能量，」鄭宗祺說。
為何這些企業可以一次又一次通過大環境衰退的試煉？綜合分析其原因後，歸納出八個特色：
1.中小企業偏多，股本小易推升ROE
資本額在50億以下的企業就有64家、50至100億的企業共7家，超過百億規模的，只有台灣大（380.09億元）、聯發科（107.32億元）兩家。
小型股資本小，有流動性不足的缺點，也是因為股本小，獲利增加時，ROE竄升很快。對股東來說，不管股本大小，能靠本業賺錢就是好企業。
2.專營利基市場，創造高毛利
大企業常把資金、人力擺在能賺更多錢的大市場，所以利基市場通常吸引一些身懷絕技的中小型企業，儘管餅不大，但產品特殊，單價高，獲利可觀。
從73家企業2008年前三季的毛利率來看，只有20家毛利率在三成以下，超過五成的就有17家，其中以軟體業者利潤最高。例如遊戲機軟體的鈊象毛利可達八成、IC設計的驊訊也有八成四，訊連更奪下寶座，毛利率幾近百分百。
「一般企業毛利率高於三成就算很不錯了，」康和證券協理吳馥珵分析市場毛利率水平。
訊連將不可能化為可能，原本專業人士才會影像剪接或修改照片，訊連卻能設計出一般人也能輕鬆操作的軟體，難怪能創造高毛利。
欣技資訊雖不是可攜帶式終端機技術的原創者，卻貼近使用者，設計出方便、耐用、省電的操作介面。符合客戶需求的產品，讓欣技單項產品毛利最高達到六成以上，2006年歐美國際大廠毛利約在39到45％，欣技卻達58％。
董事長廖宜彥從創業起，就隻身到歐美跑業務，「欣技就像手工裁縫師，最知道客戶需要什麼，裁剪出最合身的西裝，」他對客戶的需求瞭若指掌。
東友之所以成為五顆星企業，少量多樣的客製化能力居功厥偉，目前已居全球雷射多功能事務機代工的領導地位。東友以強大的設計能力，彈性生產的高配合度，贏得日系廠商信賴。「當日系廠商因為成本不符，紛紛捨棄中低階市場時，擁有生產高複雜性產品的東友，就成為小池塘裡的大魚，」施羅德副總裁陳朝燈說。
利基產業也會形成獨占或寡占市場。四顆星的中碳就因此獲得高利潤。
中碳為中鋼集團的關係企業，是台灣唯一的專業煤化學製品生產廠商。從幫中鋼處理高爐煉鋼後所產生的副產品代工處理，已成為中鋼集團的金雞母。大展證券經理胡志欣表示，中碳資本額為23億元，員工僅有127名，年產值卻高達50幾億，人平均產值近4000萬元，是生產力很高的企業。
104人力銀行不是獨占，卻是寡占市場。據AC Nielsen的數據顯示，104市占率高達85％以上，累積400多萬個履歷表，「104的品牌已具有月暈效應（Halo Effect），」楊基寬分析104的致勝關鍵。
3.產業龍頭，抗跌又能迅速恢復
領先業者具有國際競爭優勢，對抗不景氣能力較強，一旦景氣回春，也是率先成長的領頭羊。
73家企業中，領導廠商不勝枚舉：川湖是台灣第一大伺服器導軌設計生產廠、聯發科是IC設計業多代拳王。還有光學霸主大立光、影音軟體小霸王訊連、台灣最大機殼業者可成等。
4.自有品牌先行，將代工降為次要選擇
長久以來位居股王地位的宏達電，策略就是切入智慧型手機、打自有品牌。智慧型手機明年仍會成長，藍海市場加上自有品牌，正是帶動宏達電獲利高飛的雙翼。
擁有22年歷史的川湖，董事長林聰吉創業伊始就希望能打造川湖為百年企業，並開創自有品牌（King Slide）。當同業樂賺代工錢時，川湖寧可孤寂地走「自創」品牌的路。
「代工可以快速衝大規模，卻不能永續經營，川湖一開始就定位自己只跟國際廠商競爭，」參與川湖轉型的執行副總經理王俊強說。
股本只有7.1億的欣技也堅持自有品牌。三年前，不再接ODM（設計代工）訂單，只保留一位舊有的長期客戶。執行副總經理張志龍說，目前ODM只占營收一成，自我品牌達九成。為了創造品牌價值，欣技平均研發費用占營收7％～8％，明年預估還要逆勢大幅投入研發費用。
品牌效應逐漸浮現後，今年欣技打敗國際大廠，拿下巴西郵局大訂單，完成不可能的任務。「唯有發展品牌，才能創造高利潤，」張志龍說。
5.客戶關係深遠，供應鏈就是靠山
客戶是企業的衣食父母，良好的互動是業績保證之一。新普能成為NB鋰電池的領導業者，客戶關係助益不少。新普所生產的鋰電池電池芯都是向日本採買再挑檢組裝，與日本客戶關係羨煞同業。當市場供不應求時，不僅可以優先拿到足夠貨源，市場反轉時，也能談到好價錢。
欣技雖然擁有獨立自主的技術，但是AIDC（自動辨識、資料收集）產品必須透過經銷商解說服務，才能順利賣出。如果不是多年扎下的經銷商根基，欣技很難攻占全球32個國，締造俄羅斯、中國第一大，匈牙利、巴西、波蘭、捷克第三大的成績。
欣技與經銷商如同創業伙伴又情同家人，每年召開經銷商大會，經銷商總是會自付機票費，偕同家人一起參加。
6.常以危機為誡，不被成就沖昏頭
走訪一些企業後，意外發現這些老闆竟然有很深的危機感，幾乎是抱著「如臨深淵、如履 薄冰」的心情經營事業。有過家人創業失敗的慘痛經驗，欣技董事長廖宜彥已將「居安思危」轉換成企業文化的一部分。人高馬大的楊基寬，內在與強壯外表有極大反差，甚至還有點自虐感。上市前，他期許104「不只幫求職者找工作，還要找方向」。上市後，責任加重，危機感只有愈來愈強。
7.財務操作保守，現金在手最實在
73家企業中，有很多企業都未向銀行借貸，聯發科一日間還清所有債務，手上還有高達271億7500萬元的現金。
淨現金多少見仁見智，但楊基寬認為，104即便營收大減半，至少還有兩至三年的存糧，還有餘力創新研發，等待下次機會的到來。
欣技、港建、立錡、訊連也不跟銀行借錢，大立光上市是為了吸引人才，根本不需要募資或發公司債，董事長林耀英說，「企業要長久經營，自有資金很重要，有現金比較安心啦。」
8.不斷累積研發，創造下一波成長動力
不管位於藍海或紅海市場，經營者無不絞盡腦汁，尋覓新商機。「這種壓力絕非朝九晚五的雇員能夠理解，老闆總不能大聲吐苦水吧，」一位企業主分享他高處不勝寒的內心世界。
楊基寬就是如此，2001年網路泡沫化時，他趁勢推出人力派遣、外包業務。當時外界都覺得他瘋了。
但現在派遣、外包已成為企業招聘的重要管道之一。據104調查，超過四成企業主會選擇派遣、外包等多元人力運用方法。
聯發科每隔幾年就推出新產品，從光碟機IC設計起家，到手機IC、平面液晶電視IC，並開發手機解決方案，讓大陸山寨機能快速推出新機種，「它總是能找到下一個成長引擎，」陳朝燈說，聯發科具備研發能力與精準眼光。
從這73家A＋俱樂部成員身上，可以發現，要成為一家歷久彌新、且持續獲利的企業絕非偶然。
現在各產業都得面臨嚴峻挑戰，但能經得起過去5至10年考驗，手上又有充足現金備用的A＋企業，面對寒冬來襲時，顯然更具備長期抗戰的優勢，值得企業與投資人參考借鏡。
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