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不景氣聲中，聲聲裁，裁員好像變成企業現階段最隱晦，卻也最火紅的話題，值此當時，企業依然需要持續培育菁英人才，甚至延續「傳承計畫」嗎？
■ 給現代巧婦——人力資源主管的「３問」與「３答」
第１問：現吃都不夠了，還要曬菜乾？在一片裁員聲中，還需要談「菁英人才培育」，甚至是「傳承計畫」嗎？
第１答：雖然困窘當頭，但不能扼殺明日的生機，依然要存糧顧明日的生計。「人才」是企業的命脈，節流固然是企業必做的功課，但確保「去蕪存菁」，待生機浮現時，我們才有「對的人」可以立即上前線。因此，縱使裁員是不得不做的事，「菁英留任與培育」卻也是必須同時兼顧；而菁英的培育，目的除了傳承所需，也為景氣復甦做好準備。
第２問：什麼都貴，巧婦要如何掌廚才能端出「少米之炊」？在資源緊縮時代，如何能夠少花錢，卻依然持續進行「傳承計畫」？
第２答：富時外食，貧時自炊！過去，「傳承計畫」往往委由外部顧問來規畫執行。相對的，在資源窘迫之際又想持續進行「傳承計畫」，另外的選擇就是由企業內部承擔較多的規畫執行任務，只有人力資源無法掌握的關鍵技術再尋求外援。亦即，資源用在刀口上。有些技巧短時間較難快速養成，例如：建立與策略連結的人才標準、精準評鑑的執行與解讀，這部分依然可以求取外部支援。其他的，則需要由人力資源承辦人員自行規畫處理，例如菁英人才庫的規畫、潛力人才的篩選、內部教練的培育機制等則可不假外人之手，由公司自行包辦啦。…
■ 傳承計畫三部曲～一、建立人才儲備庫
規畫人才儲備庫，依據企業策略所需，設定影響策略執行的目標職務，以及需要培育或儲備的規模（人數）。以實務的台灣經驗而言，台灣企業多數朝事業部制度發展，事業部主管（BU Head）需負事業盈虧承擔很大的成敗責任，往往是企業最想培育的目標職務角色。當目標職務選定後，需要規畫合理的儲備人數，目標職務在未來2至3年的人數需求大約有多少？更替與異動的可能性也需計入。由需求人數再反推人才儲備庫的規畫人數，別忘了考量培育成功率不是百分百喔！接下來，需要規畫提名的標準與程序，邀請主管進行潛力人才的提名作業。
有了人才儲備庫的初步規畫，同步要進行另一項重要的工作，就是建立目標職務所需具備的工作條件，我們稱之為「成功典範 Success Profile」，作為選人及培育人才的重要參考標準。既然是成功完成任務所需要的工作條件，我們希望可以全面性的完整描述，建議需要包含這個職務角色任務所需的能力、經驗、知識，以及較內在層面的個人特質。舉個例子來說，事業部主管的任務重點是驅動流程效率、提高營收，那麼制定策略方向、執行力，以及變革領導就是完成這些任務首要具備的能力；個人特質上則需要具備策略觀、有創意，以及謹慎有條有理；至於需要哪些知識與經驗，則會因企業而有所差異。這個標準的訂定極為重要，條件清楚了，未來在篩選及培育上才能有所遵循。
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