|
「人才是企業最重要的資產」。數十年來，管理學界將此奉為圭臬，企業各領導階層不斷苦思如何將對的人放在對的位置上。根據DDI 2008-2009全球領導力調查發現，75%的CEO認為現階段最重要的經營策略為菁英人才布局與能力提升，然而，對於未來5年內要找到適任的主管，卻感到相當悲觀。
■ 那麼，那顆能夠辨識出正確人選的水晶球，又在何方？
所有的人事決策必須建立在周延準確的資料上。多年來，心理學及人力資源界不斷研究及開發各種評鑑工具，希望能蒐集到有效的資料，以準確評鑑及預測一個人未來的表現。其中，評鑑中心是所有工具當中預測性最高的。若以統計學的名辭來說，也就是具備很高的效度。
評鑑中心起源於一次世界大戰之後，德國陸軍參謀本部引進模擬評鑑的方式來遴選及訓練軍官。二次大戰初期，英美兩國紛紛成立評鑑中心，應用相同的技術及程序來遴選情報人員及公職人員。評鑑中心在企業界的應用始於1956年，美國AT&T運用評鑑中心來預測人員於未來10年內晉升為管理階層的機會以及其能力進步程度，由於它能有效辨識一個人的能力與潛力，全球企業早已普遍使用此法來選才、晉升、辨識潛力人才，及培育領導接班人選。然而因其涉及的技術及流程專業嚴謹，一般企業若要引進必須克服技術及資源上的障礙，也因此讓評鑑中心始終蒙上一層神祕的面紗。
事實上評鑑中心並非一個「中心」，而是一套嚴謹的評鑑方法。它之所以預測效度高，主要是因為它根據目標職務的工作情境設計一系列的實境模擬活動，例如公文回覆，日常決策，與客戶晤談，跨部門協調，指導部屬，外部夥伴協商，制定策略，擬定計畫，向主管簡報等。也許受評者之前從未擔任過事業部主管，或從未帶領過團隊，但藉由「扮演」該職務角色時處理這些工作任務，讓他們有機會展現這個職務所需的職能行為。當一個人進入了評鑑中心，彷彿進入了水晶球，在結構化的活動設計與刺激下，一言一行無所遁形。
■ 評鑑中心用武之地
由於評鑑中心需動員許多資源，且技術門檻高、所費不貲，因此在應用上多針對關鍵職務或中高階人才的篩選培育。曾經有家消費性產品公司因全球化布局進行組織重整，CEO希望能從組織內部拔擢人才來擔任新創事業部的總經理。CEO欽點5位人選進入評鑑中心，以確認他們的能力是否到位。
這5位候選人專業能力強，過往的戰功彪炳，但從未擔任過事業部總經理的角色，也無負責公司營運及損益的經驗。經過一整天的評鑑中心洗禮，他們扮演事業部總經理的角色，在處理任務及擬定事業計畫中，發現他們市場分析的能力佳，也能看出組織營運流程上的瓶頸，然而開拓市場的策略發想與選擇卻顯得薄弱。由於這間公司在市場上已有相當的品牌知名度，行銷及品牌是其專長的領域。
即使這5位候選人的市場策略能力較弱，但只要能有效運用公司內部的資源，並輔以高階教練從旁協助，就能夠協助他盡快上手。在所有條件都相當的狀況下，5位當中要選擇哪一位？此時人格特質測驗的解讀即扮演舉足輕重的角色。
由於新創事業常面對的是變化及不確定性。成就動力高、思惟活潑多元的主管，會比喜歡按部就班，遵循既定規範的主管更容易在此職務上有所發揮。因此整合人格特質的資料，可以進一步預測能力培養的難易程度，人才布局與遴選決策的思考才會更周延準確。
|
